ในยุคที่ทุกแบรนด์ต่างแข่งขันกันด้วยเทคโนโลยีและนวัตกรรม คำถามที่ว่า “แบรนด์ไทยจะไปได้ไกลแค่ไหน” อาจไม่ใช่คำถามที่ถูกต้องอีกต่อไป เพราะคำถามที่แท้จริงคือ เราจะใช้ความเป็นไทยเป็นจุดแข็งในการแข่งขันอย่างไร

บทเรียนจากผู้เชี่ยวชาญและผู้บุกเบิก

งานสัมมนาในครั้งนี้เริ่มต้นด้วยการนำเสนองานวิจัยเรื่อง “Brand Survival Playbook” โดยคุณศศิภาส์ มงคลนาวิน Managing Partner และ Group Strategy Director จาก Ogilvy Thailand ที่นำเสนอกรณีศึกษาจริงและบทเรียนที่แบรนด์ต่างๆ ใช้ในการอยู่รอดและเติบโต 

สี่ระดับของความเป็นไทย

เมื่อพูดถึงการสร้างแบรนด์ไทยให้ไปถึงใจผู้บริโภคทั่วโลก สิ่งสำคัญคือการเข้าใจว่าความเป็นไทยมีหลายระดับ ดังนี้

• ระดับแรกคือการที่ความเป็นไทยเป็นเพียงจุดหมายปลายทางหนึ่ง ไม่มีความหมายมากไปกว่านั้น 
• ระดับที่สองคือการสร้างประสบการณ์ที่ผูกพันกับความเป็นไทยมากขึ้น 
• ระดับที่สามเป็นการสร้างความรู้สึกที่เมื่อพูดถึงความเป็นไทยแล้วทุกคนจะรู้สึกตื่นเต้นมีรอยยิ้มและความรู้สึกร่วม 
• ระดับสุดท้ายที่เป็นเป้าหมายสูงสุดคือการทำให้ความเป็นไทยกลายเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตของผู้คน เพราะระดับนี้จะสร้างมูลค่าที่คงอยู่ได้นานที่สุด

ตามด้วยการเล่าเรื่อง “Thann Journey” โดยคุณฐิติพัฒน์ ศุภภัทรานนท์ กรรมการผู้จัดการบริษัท ธัญ-ออริซ่า จำกัด ที่แบ่งปันถึงความงาม ความกล้า และความยั่งยืนแบบไทยที่แบรนด์ถ่านธันสร้างขึ้นมา

แบรนด์ ‘ธัญ’ ที่มาจากคำว่า “ธัญพืช” สะท้อนความเชื่อพื้นฐานว่าเป็นของขวัญจากธรรมชาติ เจ้าของแบรนด์พยายามสร้างมูลค่าที่ว่าสินค้าของตนทำให้คนรู้สึกดีแค่ได้อยู่กับสิ่งที่สวยงามและกลิ่นที่หอม นี่คือตัวอย่างของการยกระดับสินค้าจากฟังก์ชันไปสู่ความรู้สึกและประสบการณ์ที่สมบูรณ์

เมื่อคุณรวิศ หาญอุตสาหะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัทศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด และคุณณภัทร โมรินทร์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัทเจ้าสัว ฟู้ดส์ อินดัสทรี จำกัด (มหาชน) ขึ้นเวทีแบ่งปันประสบการณ์ในงาน Director’s Briefing ประจำเดือนตุลาคม 2568 ภายใต้หัวข้อ “The Thai Aesthetics of Resilience: ความงามแบบไทยที่ยืนหยัดได้ในทุกวิกฤต” ที่จัดโดยสถาบันกรรมการบริษัทไทย สิ่งที่ทั้งสองท่านนำมาเล่าไม่ใช่แค่เรื่องราวความสำเร็จ แต่เป็นบทเรียนจากความล้มเหลวและการปรับตัวในยุคที่โลกเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

แปดหลักการสู่เวทีโลก

การสร้างแบรนด์ที่สามารถแข่งขันในระดับนานาชาติและมีความยั่งยืนนั้นต้องอาศัยความเข้าใจในหลายมิติ สี่ขั้นตอนแรกเป็นรากฐานสำคัญ 

เริ่มจากการมีความชัดเจนในเรื่องการวางตำแหน่งแบรนด์และนวัตกรรมของสินค้า เพราะหลีกเลี่ยงไม่ได้ว่าถ้าอยากเป็นแบรนด์ระดับสากล นวัตกรรมจะต้องมีบทบาทไม่มากก็น้อย ต่อมาคือการสร้างเครือข่ายพันธมิตรที่เหมาะสม เพราะการไปต่างประเทศนั้นไปคนเดียวไม่ได้ การมีพาร์ทเนอร์ที่เข้าใจตัวตนของเราและสามารถสร้างภาพลักษณ์ที่ดีในตลาดใหม่ที่เราอาจไม่คุ้นเคยนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง

ประเด็นที่สามคือการให้บริการที่ดีแก่ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ไม่ว่าจะเป็น Distributor หรือลูกค้า ทั้งผ่านช่องทางออฟไลน์ที่ลูกค้าสามารถสัมผัสสินค้าได้จริงและช่องทางออนไลน์ที่ตอบสนองพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ 

ขั้นตอนที่สี่คือความสามารถในการปรับเปลี่ยนให้เข้ากับบริบทต่างๆ ในขณะเดียวกันก็ยังคงรักษาอัตลักษณ์และภาพลักษณ์ของแบรนด์ไว้ได้

เมื่อแบรนด์พร้อมที่จะขยายตัวในวงกว้าง สี่หลักการต่อมาจะเข้ามามีบทบาท นั่นคือ การสร้างระบบโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพสูง การหาคนเก่งมาร่วมงาน ซึ่งเจ้าของแบรนด์เจ้าสัวเคยพูดติดตลกว่า “คนไทยชอบมาทำงานเป็นคนไทย แต่ตอนเลิกงานเป็นคนต่างชาติ” คือเป็นวัฒนธรรมการทำงานที่มาสายแต่ขอกลับตรงเวลา จึงใช้เวลามากในการหาพนักงานที่เหมาะสม และถ้าพบว่าไม่เหมาะสมก็จะตัดสินใจรวดเร็วเพื่อไม่ให้เกิดทัศนคติเชิงลบในองค์กร นอกจากนี้ยังต้องมีการเตรียมพร้อมเรื่องแหล่งเงินทุนเพื่อขยายธุรกิจเมื่อโอกาสมาถึง และที่สำคัญคือการสร้างและรักษาชื่อเสียงไม่เพียงแค่ขององค์กร แต่ยังส่งมอบคุณค่าให้กับสังคมโดยรวม

จากธุรกิจครอบครัวสู่เวทีโลก

ทั้งสองแบรนด์ต่างเริ่มต้นจากธุรกิจครอบครัวที่สืบทอดมาหลายชั่วอายุคน แต่การเดินทางสู่ความเป็นแบรนด์ระดับสากลไม่ได้ราบรื่นอย่างที่คิด สำหรับเจ้าสัว ที่เริ่มจากธุรกิจข้าวเกรียบหมูหยองซึ่งเป็นของฝากยอดนิยม คำถามที่ตัวเองตั้งขึ้นคือ ควรจะรีแบรนด์ให้สะท้อนความทันสมัยหรือไม่หรือจะใช้ชื่อจีนที่ใช้กันมาตั้งแต่รุ่นหนึ่ง ในที่สุดก็เลือกใช้ชื่อ “เจ้าสัว” พร้อมกับยึดมั่นในหลักการใช้วัตถุดิบคุณภาพสูง ไม่ว่าจะเป็นข้าวไทยสายพันธุ์ดี หมูหยองคุณภาพพรีเมียม และน้ำปรุงสูตรพิเศษที่ผ่านการพัฒนามาอย่างยาวนาน

ส่วนศรีจันทร์สหโอสถนั้นมีเรื่องราวที่น่าสนใจไม่แพ้กัน คุณรวิศเล่าว่า “รุ่นสองไม่ค่อยอยากจะทำธุรกิจสักเท่าไร เพราะรุ่นหนึ่งดุมาก แต่ตัวเองคือรุ่นสาม หลังจากทำงานธนาคารต่างชาติและมีประสบการณ์ก็ตัดสินใจกลับมาดูแลธุรกิจครอบครัว เมื่อมองธุรกิจเคมีที่เป็นคนกลางแล้วพบว่ากำไรไม่ค่อยดี จึงหันมามองผลิตภัณฑ์แป้งศรีจันทร์ที่มีอยู่แล้ว แม้จะเป็นสินค้าเฉพาะกลุ่มและดูไม่ค่อยทันสมัย แต่ก็กลายเป็นจุดเริ่มต้นของการปรับเปลี่ยนครั้งใหญ่”

วิกฤตที่กลายเป็นบทเรียน

การสร้างแบรนด์ที่แข็งแกร่งไม่ได้มาจากความสำเร็จเพียงอย่างเดียว แต่มาจากการเรียนรู้จากความผิดพลาด ศรีจันทร์สหโอสถเคยผ่านช่วงเวลาที่พยายามออกสินค้าใหม่โดยอิงจากความสำเร็จในอดีตและความมั่นใจสูงเกินไป ผลลัพธ์คือสินค้านั้นไม่ตอบโจทย์ผู้บริโภคเลย เพราะตัดสินใจด้วยสัญชาตญาณล้วนๆ โดยไม่มีข้อมูลหรือเครื่องมือทางวิทยาศาสตร์มาสนับสนุน บทเรียนนี้ทำให้องค์กรเปลี่ยนวิธีคิดและเริ่มให้ความสำคัญกับข้อมูลมากขึ้น

ช่วงโควิด-19 ในปี 2562 ก็เป็นอีกหนึ่งบททดสอบที่ทั้งสองบริษัทต้องเผชิญ เจ้าสัว ฟู้ดส์ที่เพิ่งลงทุนโฆษณาไปมากก่อนโควิดจู่ๆ ก็พบว่าคนไม่สามารถเดินทางไปซื้อสินค้าได้ตามที่ต้องการ แต่แทนที่จะย่อท้อ พวกเขาก็ปรับตัวโดยแตกสินค้าไลน์ใหม่ที่คนสามารถซื้อกลับไปทำเองที่บ้านได้ ในขณะที่ศรีจันทร์สหโอสถก็ได้เรียนรู้บทเรียนสำคัญว่าในยุคที่ประชุมออนไลน์ การใส่ฟิลเตอร์ก็ทำให้ปากแดงได้แล้ว ประเด็นจึงอยู่ที่การเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของผู้บริโภคและการตอบโจทย์ที่ลึกกว่าแค่ฟังก์ชันของสินค้า

เมื่อความเป็นไทยต้องเจอกับตลาดต่างประเทศ

คำถามที่หลายคนสงสัยคือ แบรนด์ไทยจะไปแข่งในประเทศที่เป็นต้นตำรับได้จริงหรือ ศรีจันทร์สหโอสถตอบคำถามนี้ด้วยการลงมือทำ พวกเขาเพิ่งกลับจากการเปิดตัวสินค้าเครื่องสำอางในญี่ปุ่นมาได้ไม่นาน ความสำเร็จนี้มาจากการเข้าใจความโดดเด่นของสินค้าตัวเองและการหาพันธมิตรที่ดี แต่สิ่งสำคัญคือการเข้าใจว่าแต่ละตลาดมีความต้องการที่แตกต่างกัน ตลาดฟิลิปปินส์ที่มีผู้บริโภคอายุน้อยกว่าต้องการสีสันสดใส พวกเขาจึงใช้แบรนด์ย่อยที่ทันสมัยกว่า ส่วนตลาดอินโดนีเซียก็มีความแตกต่างอีก

สำหรับเจ้าสัว ฟู้ดส์ที่เข้าสู่ตลาดจีน นอกจากจะยึดมั่นในการใช้ข้าวไทยพันธุ์ดีที่สุดและส่วนผสมคุณภาพสูงแล้ว พวกเขายังต้องปรับรสชาติให้ถูกปากผู้บริโภคในตลาดนั้น รวมถึงการปรับขนาดบรรจุภัณฑ์และจำนวนชิ้นในแต่ละแพ็คเกจให้เหมาะสม การปรับตัวเหล่านี้ต้องมาจากการเข้าใจกลุ่มลูกค้าอย่างลึกซึ้ง

สิ่งที่ทั้งสองแบรนด์ยอมรับร่วมกันคือพวกเขาโชคดีที่มีผู้บุกเบิกที่นำ Soft Power ของไทยไปเปิดตลาดต่างประเทศรอไว้แล้ว ทำให้อัตลักษณ์ความเป็นไทยได้รับการยอมรับที่ดี ไม่ว่าจะเป็นเรื่องความสวยงาม ความสนุก คุณภาพการใช้ชีวิต และความเป็นพรีเมียม

บทบาทของคณะกรรมการในยุคใหม่

สิ่งที่น่าสนใจจากการสัมมนาครั้งนี้คือมุมมองเรื่องบทบาทของคณะกรรมการบริษัท คุณรวิศจากศรีจันทร์สหโอสถเล่าว่าคณะกรรมการของบริษัทไม่มีใครเป็นนักการตลาดเลย แต่สิ่งที่พวกเขาทำคือการสร้างความเชื่อถือผ่านข้อมูลและดาต้า พร้อมที่จะยอมรับเมื่อไม่รู้อะไรและหาข้อมูลมาให้ ตัวอย่างที่ชัดเจนคือในช่วงโควิด บริษัทได้รับงบประมาณสามล้านบาทจากคณะกรรมการเพื่อซื้ออาหารและหน้ากากอนามัยไปแจกจ่ายในชุมชน เพราะเชื่อว่าแม้เงินสามล้านบาทอาจไม่ส่งผลกระทบต่ออนาคตของบริษัทมากนัก แต่โอกาสที่สถานการณ์แบบนี้จะเกิดขึ้นอาจมีแค่ครั้งเดียวในชีวิต การดูแลคนไทยและชุมชนในช่วงเวลานั้นจึงเป็นสิ่งที่คุ้มค่าที่จะทำ

ส่วนเจ้าสัว ฟู้ดส์ใช้วิธีการเชิญคณะกรรมการมาร่วมเวิร์คช็อปเพื่อเข้าใจแผนกลยุทธ์ทางการตลาดและกลุ่มลูกค้า การสร้างความเกี่ยวข้องตั้งแต่ต้นทำให้กรรมการเข้าใจทิศทางของธุรกิจคอนซูมเมอร์ที่มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็วและต้องการความยืดหยุ่นสูง

ความหวังที่ยังคงอยู่

การขายความเป็นไทยไม่ใช่แค่การหาเงินหรือสร้างธุรกิจ แต่เป็นโอกาสสำคัญในการสร้างความสามารถในการแข่งขันของประเทศบนสิ่งที่เหลือไม่กี่อย่างแล้ว สิ่งที่น่าเป็นห่วงที่สุดคือเราจะมีของดีอยู่กับตัวแต่กลับมองข้ามไป แล้วปล่อยให้คนต่างชาติมาเห็นคุณค่าและนำไปใช้ประโยชน์แทน

ความสำเร็จของศรีจันทร์สหโอสถและเจ้าสัว ฟู้ดส์สะท้อนให้เห็นว่าแบรนด์ไทยสามารถไปได้ไกลบนเวทีโลก แต่ต้องอาศัยความกล้าที่จะเปลี่ยนแปลง ความพร้อมที่จะเรียนรู้จากความล้มเหลม และการผสมผสานระหว่างความดั้งเดิมกับความทันสมัย ที่สำคัญคือต้องเข้าใจว่าการสร้างแบรนด์ไม่ใช่แค่การขายสินค้า แต่เป็นการสร้างคุณค่าที่แท้จริงให้กับผู้คน สังคม และประเทศชาติ

เมื่อโลกเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว คำถามสำหรับผู้ประกอบการไทยจึงไม่ใช่ว่าเราจะอยู่รอดได้หรือไม่ แต่เป็นว่าเราจะใช้ความเป็นไทยเป็นจุดแข็งในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ได้อย่างไร และเราจะทำอย่างไรให้คนทั่วโลกภูมิใจที่ได้ใช้สินค้าไทยเหมือนกับที่คนในแต่ละประเทศมี Brand ต้นตำรับที่คนในประเทศรู้สึกภาคภูมิใจจากใจจริง