ด้านมืดของผู้นำ: บทเรียนจากวิกฤต Corporate Governance ในไทย
เมื่อไม่นานมานี้ วงการธุรกิจไทยต้องตื่นตระหนกกับกรณี Stark Corporation บริษัทผู้ผลิตสายไฟและสายเคเบิลที่เคยอยู่ใน SET100 และมี Market Cap สูงถึงหลายหมื่นล้านบาท ก่อนจะถูกเปิดเผยว่ามีการทุจริตทางบัญชีขนาดใหญ่ มูลค่าความเสียหายประมาณ 100,000 ล้านบาท ส่งผลกระทบต่อนักลงทุนรายย่อย พันธบัตร และเจ้าหนี้นับพันราย ไม่เพียงแต่ Stark เท่านั้น กรณี Energy Absolute (EA) ที่มีปัญหาการทุจริตในโครงการพลังงานแสงอาทิตย์ ทำให้ราคาหุ้นตกไปเกือบ 95% และหนี้สินสะสมกว่า 81,000 ล้านบาท รวมถึงกรณีอื่นๆ ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ทำให้ความเชื่อมั่นในตลาดทุนไทยถูกทำลายลงอย่างหนัก
สิ่งที่น่าสนใจคือ เหตุการณ์เหล่านี้ไม่ได้เกิดจากการขาดความรู้หรือความสามารถของผู้นำเพียงอย่างเดียว แต่เป็นผลมาจากปรากฏการณ์ที่เรียกว่า “Leadership Derailment” หรือการพังทลายของผู้นำ ซึ่งเกิดจากการที่จุดแข็งทางบุคลิกภาพที่เคยทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จ กลับกลายเป็นตัวทำลายเมื่อถูกใช้มากเกินขอบเขต
สถานการณ์ Corporate Governance ในไทย: บริบทที่ซับซ้อน
ก่อนจะเข้าใจถึง Dark Side of Leadership เราต้องเข้าใจบริบทของธุรกิจไทยก่อน งานวิจัยหลายชิ้นชี้ให้เห็นว่าประมาณ 75-99.7% ของบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ไทยเป็นธุรกิจครอบครัว ซึ่งเป็นสัดส่วนที่สูงที่สุดในโลก ธุรกิจเหล่านี้มักมีลักษณะเฉพาะคือ Ownership Concentration หรือการถือหุ้นกระจุกตัวในมือของครอบครัวผู้ก่อตั้ง โดยมักจะควบคุมทั้ง Ownership และ Management พร้อมกันไป
โครงสร้างแบบนี้สร้างความท้าทายหลายประการ ประการแรกคือปัญหา CEO Duality ที่บุคคลเดียวกันดำรงตำแหน่งทั้ง Chairman และ CEO ทำให้ระบบ Check and Balance อ่อนแอลง ประการที่สองคือปัญหาของ Independent Directors ที่แม้จะมีอยู่ตามกฎหมาย แต่มักจะไม่กล้าตัดสินใจตามดุลยพินิจของตนเองเพื่อรักษาความสัมพันธ์กับครอบครัวผู้ถือหุ้นใหญ่ และประการที่สามคือการปะปนกันระหว่างบทบาทครอบครัวกับบทบาทธุรกิจ ซึ่งทำให้การตัดสินใจมักถูกขับเคลื่อนด้วยอารมณ์และความภักดีต่อครอบครัวมากกว่าเหตุผลทางธุรกิจ
ในบริบทแบบนี้ เมื่อผู้นำมี Dark Side Personality ที่ไม่ได้รับการ Manage อย่างเหมาะสม ผลกระทบจะรุนแรงกว่าในองค์กรที่มี Corporate Governance ที่แข็งแกร่ง เพราะไม่มีกลไกใดที่จะเข้ามาสกัดกั้นหรือให้ Feedback ที่ตรงไปตรงมา
เข้าใจ Dark Side: เมื่อจุดแข็งกลายเป็นดาบสองคม
แนวคิดของ Dark Side of Leadership ที่ Hogan Assessments พัฒนาขึ้นไม่ได้หมายความว่าผู้นำคนนั้นเป็นคนเลวหรือมีความผิดปกติทางจิตใจ แต่หมายถึงลักษณะบุคลิกภาพที่เป็นจุดแข็งในสถานการณ์ปกติ แต่เมื่อถูกใช้มากเกินไป โดยเฉพาะในช่วงที่อยู่ภายใต้ความเครียด รู้สึกเบื่อหน่าย หรือหยุดการควบคุมตนเอง จุดแข็งเหล่านั้นจะกลายเป็น Derailers หรือตัวทำลายที่นำไปสู่ความล้มเหลว
ลองนึกภาพผู้นำคนหนึ่งที่มีความมั่นใจในตนเองสูง ในสถานการณ์ปกติ ความมั่นใจนี้ช่วยให้เขาตัดสินใจได้เร็ว กล้าเสี่ยง และสร้างแรงบันดาลใจให้ทีม แต่เมื่อความมั่นใจนี้ถูกใช้มากเกินไป มันก็จะกลายเป็นความหยิ่งยโสที่ทำให้เขาไม่รับฟังคำแนะนำ ไม่ยอมรับความผิดพลาด และเชื่อว่าตนมีความสามารถพิเศษเหนือคนอื่น นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นกับผู้นำหลายคนในกรณีที่เราเห็นในไทย
Hogan Development Survey หรือ HDS วัดด้านมืดของบุคลิกภาพผ่าน 11 มิติที่แบ่งออกเป็น 3 กลุ่มใหญ่ตามทฤษฎีของ Karen Horney นักจิตวิทยาชื่อดัง แต่ละกลุ่มแสดงถึงวิธีที่ผู้คนมักจะตอบสนองต่อความเครียดและแรงกดดันในรูปแบบที่แตกต่างกัน
กลุ่มแรกคือ Moving Away หรือการถอยห่าง ซึ่งเกี่ยวข้องกับการถอนตัวหรือแยกตัวจากผู้อื่นเมื่อเผชิญกับความกดดัน มีรายละเอียดอยู่ 5 personality
Excitable คือคนที่ทำงานด้วยความกระตือรือร้นและหลงใหลมาก แต่ก็หงุดหงิดง่าย มีอารมณ์แปรปรวน และมักจะละทิ้งโครงการหรือคนกลางคัน เมื่อ Stress พวกเขาจะแสดงความอ่อนไหวทางอารมณ์สูง ทำให้คนรอบข้างรู้สึกว่าทำงานด้วยยาก
Skeptical คือการระแวงและไม่ไว้วางใจผู้อื่น ในระดับปกติมันคือความระมัดระวังที่ดี แต่เมื่อมากเกินไปจะกลายเป็น Cynical ที่มองทุกอย่างในแง่ร้าย ไม่ไว้วางใจใคร ทำให้การทำงานเป็นทีมเป็นไปไม่ได้
Cautious คือความระมัดระวังและหลีกเลี่ยงความเสี่ยง กลัวความล้มเหลว และไม่รับคำวิจารณ์ ทำให้พลาดโอกาสสำคัญและตัดสินใจช้าเกินไป
Reserved คือการเก็บตัว เย็นชา ไม่สนใจความรู้สึกของผู้อื่น ทำให้คนรอบข้างรู้สึกว่าผู้นำไม่ Care และไม่เข้าถึงได้
Leisurely คือพฤติกรรม Passive-Aggressive ที่ดูเหมือนจะยอมรับแต่แอบขัดขืน มักจะล่าช้าในการทำงานเพื่อแสดงความไม่พอใจ
กลุ่มที่สองคือ Moving Against หรือการเผชิญหน้า ซึ่งเกี่ยวข้องกับการครอบงำหรือควบคุมผู้อื่น นี่คือกลุ่มที่พบบ่อยที่สุดในผู้บริหารและ Entrepreneurs มีรายละเอียดอยู่ 4 personality
Bold คือความมั่นใจและกล้าหาญ ในระดับปกติเป็นจุดแข็งที่สำคัญ แต่เมื่อมากเกินไปจะกลายเป็นความโอหังที่เชื่อว่าตนมีความสามารถพิเศษเหนือใคร ไม่รับฟังคำแนะนำ และไม่ยอมรับความผิดพลาด
Mischievous คือความกล้าเสี่ยงและชอบท้าทาย แต่เมื่อมากเกินไปจะกลายเป็นการเสี่ยงอย่างไม่รอบคอบ ทำตาม Impulse โดยไม่คิดถึงผลที่ตามมา และชอบ Push ขอบเขตจนเกินไป
Colorful คือความเป็นคนเปิดเผย สนุกสนาน และมี Social Skills ดี แต่เมื่อมากเกินไปจะกลายเป็นคนชอบแสดงตัว ต้องการเป็นจุดสนใจตลอดเวลา เบื่อง่าย และไขว้เขวในการทำงาน
Imaginative คือความคิดสร้างสรรค์และ Innovative ซึ่งเป็นสิ่งดีสำหรับผู้นำ แต่เมื่อมากเกินไปจะกลายเป็นความหมกมุ่นในความคิดแปลกๆ ที่ไม่ Practical เชื่อว่าตนเห็นสิ่งที่คนอื่นไม่เห็น และสร้างไอเดียที่แปลกประหลาดจนไม่สามารถนำไปใช้ได้จริง
กลุ่มที่สามคือ Moving Toward หรือการเข้าหา ซึ่งเกี่ยวข้องกับการยอมตามหรือปรับตัวมากเกินไป มีรายละเอียดอยู่ที่ 2 personality
Diligent คือความขยันและใส่ใจรายละเอียด มี Standard สูง แต่เมื่อมากเกินไปจะกลายเป็น Perfectionist ที่ทำให้งานเสร็จช้า ไม่สามารถมอบหมายงานได้ และทำให้ทีมรู้สึกว่าไม่มีอะไรดีพอ
Dutiful คือความเชื่อฟังและอยากเอาใจคนอื่น แต่เมื่อมากเกินไปจะกลายเป็นคนที่ไม่กล้าตัดสินใจเอง ต้องการการอนุมัติตลอดเวลา และไม่กล้าท้าทายความคิดของผู้บังคับบัญชา
กรณีศึกษา: ผู้นำไทยและ Derailers ที่พบบ่อย
ในกรณีของ Stark Corporation เราเห็นตัวอย่างที่ชัดเจนของ CEO ที่มีคะแนน Bold และ Mischievous สูง ความกล้าหาญและความมั่นใจที่เคยช่วยให้เขาสร้างธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว กลับกลายเป็นความประมาทและการเสี่ยงโดยไม่คำนึงถึงผลที่ตามมา การสร้างยอดขายปลอมและใช้ Invoice เท็จเพื่อหมุนเงินกลับเข้าบริษัท พฤติกรรมเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงความเชื่อที่ว่าตนสามารถทำอะไรก็ได้โดยไม่ต้องคำนึงถึงกฎเกณฑ์ ซึ่งเป็นลักษณะของ Bold Derailer ที่รุนแรง
สำหรับหลายกรณีในไทย เรายังเห็นปัญหาของ Dutiful Derailer ในผู้นำรุ่นที่สอง พวกเขามักจะไม่กล้าท้าทายการตัดสินใจของรุ่นก่อตั้ง แม้จะรู้ว่าไม่ถูกต้อง เพราะกลัวว่าจะทำให้เสียความสัมพันธ์ในครอบครัว นี่คือสาเหตุหนึ่งที่ทำให้สถิติบอกว่าธุรกิจครอบครัวไทยน้อยกว่าครึ่งหนึ่งที่รอดไปถึงรุ่นที่สาม
Entrepreneurs และ Founders ไทย: กลุ่มเสี่ยงสูง
งานวิจัยของ Hogan แสดงให้เห็นว่า Entrepreneurs มีคะแนนในกลุ่ม Moving Against สูงกว่า Corporate CEOs โดยเฉพาะในมาตร Imaginative ที่สูงกว่ามาก สำหรับบริบทไทย สิ่งนี้ยิ่งมีความหมายมากขึ้น เพราะ Startup Ecosystem ในไทยยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น ผู้ก่อตั้งจำนวนมากมีความทะเยอทะยานสูงและต้องต่อสู้เพื่อความอยู่รอดในตลาดที่มีการแข่งขันสูง
ความคิดสร้างสรรค์และความกล้าเสี่ยงเป็นสิ่งที่จำเป็น แต่เมื่อไม่มี Mentor หรือ Advisor ที่สามารถให้ Feedback ตรงไปตรงมา ความคิดที่แปลกประหลาดเหล่านั้นอาจนำพาไปสู่ทิศทางที่ผิดพลาด ในวัฒนธรรมไทยที่เน้นเรื่อง “เกรงใจ” และ “ให้เกียรติผู้ใหญ่” การให้ Feedback ที่ตรงไปตรงมากับผู้ก่อตั้งหรือผู้นำยิ่งยากขึ้นไปอีก สิ่งนี้ทำให้ Derailers มีโอกาสเติบโตจนเกินขอบเขตโดยไม่มีใครกล้าหยุดยั้ง
จากการวิจัยของ Matt Lemming ที่ Hogan พบว่า Entrepreneurs วัยหนุ่มสาวในช่วง 20-30 ปีมีความสุดโต่งในพฤติกรรมมากกว่า เพราะพวกเขากำลังต่อสู้เพื่อพิสูจน์ตัวเอง ในไทยที่มีวัฒนธรรม Family Business ที่แข็งแกร่ง รุ่นลูกที่พยายามพิสูจน์ตัวเองว่าไม่ใช่แค่ “ลูกเศรษฐี” มักจะมีพฤติกรรม Bold และ Mischievous สูงเกินไป เพราะต้องการแสดงให้เห็นว่าตนก็ทำได้เหมือนพ่อแม่
ผลกระทบต่อระบบเศรษฐกิจไทย
เมื่อเราพูดถึงตัวเลข 100,000 ล้านบาทจากกรณี Stark หรือ 81,000 ล้านบาทจากกรณี EA เราไม่ได้พูดถึงตัวเลขเพียงอย่างเดียว เราพูดถึงนักลงทุนรายย่อยหลายพันคนที่สูญเสียเงินออมตลอดชีวิต พูดถึงความเชื่อมั่นในตลาดทุนไทยที่ถูกทำลาย และพูดถึงโอกาสที่สูญเสียไปในการพัฒนาเศรษฐกิจ
การวิจัยของ McKinsey แสดงให้เห็นว่าองค์กรที่มี Organizational Health ที่ดี ซึ่งหมายถึงการมีผู้นำที่มีประสิทธิผล สามารถสร้าง Total Shareholder Return ได้ 5% ในขณะที่องค์กรที่ไม่มีสุขภาพดีสูญเสียไป 17% ในช่วง M&A เพียงอย่างเดียว ในบริบทไทยที่มีการควบรวมและเข้าซื้อกิจการเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ความสามารถของ CEO ในการนำพาองค์กรผ่านช่วงเวลาเหล่านี้จึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง
นอกจากนี้ การวิจัยยังพบว่า 56% ของพนักงานประสบกับสภาพแวดล้อมการทำงานที่ไม่ดีต่อสุขภาพอันเป็นผลมาจากพฤติกรรมของผู้นำ ในไทยที่มีปัญหา Brain Drain หรือการไหลออกของคนเก่งอยู่แล้ว การมีผู้นำที่ Derail ยิ่งทำให้ปัญหานี้รุนแรงขึ้นไปอีก
Strategic Self-Awareness: กุญแจสู่การป้องกัน
สิ่งสำคัญที่สุดที่ผู้นำไทยต้องเข้าใจคือ การมี Derailers ไม่ได้หมายความว่าคุณเป็นผู้นำที่ไม่ดี ทุกคนมี Dark Side ที่อาจนำไปสู่ความล้มเหลวได้ แต่สิ่งที่แยกผู้นำที่ประสบความสำเร็จออกจากผู้นำที่ Derail คือ Strategic Self-awareness หรือการตระหนักรู้ในตนเองเชิงกลยุทธ์
Strategic Self-awareness หมายถึงความเข้าใจลึกซึ้งว่าจุดแข็งของตนอาจกลายเป็นจุดอ่อนได้เมื่อไหร่ เข้าใจว่าในสถานการณ์แบบใดที่ Derailers ของตนมักจะปรากฏ และที่สำคัญคือมีกลไกหรือคนที่สามารถเตือนเราได้เมื่อเราเริ่มใช้จุดแข็งเกินขอบเขต
สำหรับธุรกิจครอบครัวไทย การสร้าง Family Council หรือ Family Constitution เป็นกลไกหนึ่งที่ช่วยได้ Central Group ที่อยู่มาถึงรุ่นที่ 5 แล้ว มี Family Council ที่ทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมระหว่างความสามัคคีของครอบครัวกับกลยุทธ์ขององค์กร โดยมีกรรมการมากกว่า 200 คนแต่ยังสามารถรักษาโฟกัสและความโปร่งใสได้
Thai Life Insurance เลือกที่จะเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์เพื่อสร้างความเป็นมืออาชีพและความเป็นธรรม เมื่อเข้าจดทะเบียนแล้ว ทุกคนได้รับเงินปันผลตามสัดส่วนหุ้นที่ถือ ไม่มีการโต้เถียงเรื่องความยุติธรรม และบริษัทสามารถเติบโตต่อไปได้ในขณะที่สมาชิกแต่ละคนในครอบครัวก็สามารถมีชีวิตที่ดีในแบบของตนเอง
สำหรับ Entrepreneurs และ Founders การมี Coach หรือ Mentor ที่มาจากภายนอกและสามารถให้ Feedback ตรงไปตรงมาเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง ในฐานะที่ผมทำงานเป็น Executive Coach มากว่า 10 ปี และเป็น Hogan Certified Coach คนเดียวในไทยที่อยู่ใน Global Hogan Coaching Network ผมเห็นกรณีมากมายที่ผู้นำไทยประสบความสำเร็จอย่างมากเมื่อพวกเขาเริ่มเข้าใจ Dark Side ของตนเองและทำงานเพื่อ Manage มันอย่างมีกลยุทธ์
การใช้เครื่องมืออย่าง Hogan Development Survey ไม่ใช่เพื่อหาว่าใครผิดหรือใครถูก แต่เพื่อสร้างความเข้าใจที่ลึกซึ้งว่าในฐานะผู้นำ เราต้องระวังอะไร เมื่อไหร่ที่เราต้องชะลอตัว และเราต้องการคนแบบใดรอบตัวที่จะช่วยทรงตัวให้เรา เมื่อผู้นำมี Strategic Self-awareness แบบนี้ พวกเขาจะสามารถใช้จุดแข็งของตนอย่างเต็มที่ในขณะที่ Manage ความเสี่ยงของ Derailers ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ทางออกสำหรับผู้นำไทยในยุค AI และการเปลี่ยนแปลง
ในยุคที่เทคโนโลยี AI กำลังเปลี่ยนแปลงทุกอย่าง ในยุคที่ตลาดโลกเชื่อมต่อกันมากขึ้น และในยุคที่นักลงทุนให้ความสำคัญกับ ESG และ Corporate Governance มากขึ้น ผู้นำไทยไม่สามารถหลีกเลี่ยงการพัฒนา Strategic Self-awareness ได้อีกต่อไป การพึ่งพาเฉพาะ Technical Skills หรือประสบการณ์ในอุตสาหกรรมเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพออีกต่อไป
ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยได้เริ่มโครงการ Family Business Thailand Project ที่ให้การอบรมเรื่อง Innovation, Leadership และ Digital Transformation LiVE Platform Family Business Classroom มีบทเรียนออนไลน์มากกว่า 180 บทเรียนและผู้เข้าร่วมมากกว่า 10,000 คน เน้นเรื่อง Governance และ Digital Skills แต่สิ่งที่ยังขาดไปคือการให้ความสำคัญกับ Dark Side of Leadership อย่างจริงจัง
สำหรับผู้นำที่กำลังอ่านบทความนี้ ผมอยากให้ท่านลองถามตัวเองว่า จุดแข็งที่ทำให้ท่านประสบความสำเร็จมาจนถึงวันนี้คืออะไร และจุดแข็งเหล่านั้นอาจกลายเป็นตัวทำลายได้อย่างไรเมื่อถูกใช้มากเกินไป มีใครในองค์กรที่กล้าบอกท่านตรงๆ เมื่อท่านเริ่มใช้จุดแข็งเกินขอบเขต และท่านพร้อมที่จะรับฟังหรือไม่
บุคลิกภาพของผู้บริหารสามารถทำนายได้ว่าพวกเขาจะสามารถนำทีมที่มีประสิทธิภาพสูงในสภาพแวดล้อมที่ท้าทายได้หรือไม่ หรือจะล้มเหลวภายใต้แรงกดดัน ในฐานะผู้นำไทยที่ต้องพาองค์กรข้ามผ่านความท้าทายของศตวรรษที่ 21 การเข้าใจ Dark Side ของตนเองจึงไม่ใช่ความอ่อนแอ แต่เป็นความกล้าหาญและภูมิปัญญาที่แท้จริง
บทความนี้เขียนโดย ดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ ADGES – Leadership Development & Executive Coaching Consultancy, Thailand’s only member of the Global Hogan Coaching Network, และ Executive Coach – IMD
เรียบเรียงและพัฒนาจากงานวิจัยของ Hogan Assessments และการศึกษาเกี่ยวกับ Corporate Governance ในประเทศไทย