บทเรียนจาก Dave Ulrich ที่งาน Human Capability Exchange

ถ้าคุณทำงาน HR มาสักพัก คุณคงเคยได้ยินชื่อ “Dave Ulrich” แน่นอน เขาคือคนที่เปลี่ยนวงการ HR จาก “ฝ่ายบุคคล” ที่ดูแลเรื่องเงินเดือนและสวัสดิการ ให้กลายเป็น “Strategic Partner” ที่นั่งร่วมโต๊ะกับ CEO ได้อย่างสง่างาม ซึ่งตลอด 40 ปีที่ผ่านมา เขาเขียนหนังสือกว่า 30 เล่ม ให้คำปรึกษาบริษัทใน Fortune 200 มากกว่าครึ่ง และเดินทางไปกว่า 80 ประเทศทั่วโลก

เมื่อเร็วๆ นี้ในงาน Human Capability Exchange 2025 นั้น Ulrich ขึ้นเวทีพร้อมกับข้อความที่ชัดเจนว่า “HR กำลังอยู่ที่จุดเปลี่ยนครั้งใหญ่ที่สุดในรอบหลายทศวรรษ” และถ้าเราไม่ปรับตัว เราจะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง สิ่งที่เขาพูดในวันนั้นทำให้ผมต้องหยุดคิดทบทวนหลายอย่าง และผมเชื่อว่ามันจะเปลี่ยนมุมมองของคุณเช่นกัน

ทำไมต้อง “ตอนนี้”?

ก่อนจะเข้าเรื่อง 4 Inflection Points นั้น Ulrich อธิบายว่าทำไมช่วงเวลานี้ถึงสำคัญนัก โลกกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงจากหลายปัจจัย ไม่ว่าจะเป็น AI และ Technology ที่ Disrupt ทุกอุตสาหกรรม, Geopolitical Tensions ที่กระทบ Supply Chain, กฎระเบียบใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นทั่วโลก และความคาดหวังของพนักงานรุ่นใหม่ที่เปลี่ยนไป

Ulrich ใช้คำว่า “Inflection Point” ซึ่งเป็นแนวคิดที่มาจาก Andy Grove แห่ง Intel หมายถึงจุดที่ถ้าเราไม่เปลี่ยน เราจะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง แต่ถ้าเราเปลี่ยนได้ทันเวลา เราจะก้าวกระโดดไปข้างหน้า เขาอ้างถึง Martin Luther King Jr. ที่เริ่มสุนทรพจน์ “I Have a Dream” ด้วยคำว่า “Now is the time” สำหรับ HR วันนี้ก็เช่นกัน ถึงเวลาแล้วที่เราต้องลุกขึ้นมาเปลี่ยน

Inflection Point #1: “HR” ไม่ได้มีไว้เพื่อ “HR”

Ulrich เริ่มต้นด้วยคำถามง่ายๆ ที่ทำให้ทั้งห้องเงียบกริบ “อะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดที่ HR สามารถมอบให้พนักงานได้?” ตัวเลือกมีหลายอย่าง เช่น Psychological Safety, Purpose & Meaning, โอกาสในการเติบโต และความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง (Belonging) คนส่วนใหญ่ในห้องตอบว่า “ทั้งหมดเลย” ซึ่งฟังดูสมเหตุสมผลมาก แต่ Ulrich บอกว่าคำตอบที่ถูกต้องคือ “ไม่มีข้อไหนเลย” สิ่งที่สำคัญที่สุดที่ HR สามารถมอบให้พนักงานได้คือ “องค์กรที่ประสบความสำเร็จในตลาด” เพราะถ้าองค์กรล้มเหลว ก็ไม่มี workplace ให้พนักงานอยู่ตั้งแต่แรก เขายกตัวอย่างที่โดนใจมากคือ “ผมเคยให้คำปรึกษา Toys R Us, Sears, Eastman Kodak ทุกบริษัทเหล่านี้ทำเรื่อง Employee Engagement ได้ดีมาก พนักงานมีความสุข มี Purpose มี Belonging… แต่สุดท้ายทุกบริษัทก็ล้มละลาย เพราะพวกเขาไม่สามารถแข่งขันในตลาดได้” ลองคิดดูในบริบทของไทยและเอเชีย เราเห็นตัวอย่างมากมาย ห้างค้าปลีกที่เคยยิ่งใหญ่ต้องปิดตัวเพราะสู้ E-commerce ไม่ได้ ธนาคารที่ต้อง Transform ตัวเองก่อนถูก Fintech Disrupt สายการบินที่ต้องปรับตัวหลัง COVID ไม่ใช่เพราะพนักงานไม่ดี แต่เพราะ Business Model ไม่สามารถแข่งขันได้

Ulrich เล่าว่าครั้งหนึ่งเขาไปบรรยายให้บริษัท Tech ยักษ์ใหญ่ ห้องประชุมเต็มไปด้วย PhD ด้าน Science และ Physics กว่า 70 คน เขาเริ่มต้นด้วยการถามว่า “บริษัทเหล่านี้มีอะไรเหมือนกัน?” แล้วก็ List ชื่อ Toys R Us, Sears, Eastman Kodak ขึ้นจอมีคนตะโกนตอบว่า “พวกเขาล้มละลายหมดเลย!” Ulrich ตอบกลับว่า “ผมเคยเป็นที่ปรึกษาให้ทุกบริษัทเหล่านั้น” ห้องเงียบไปชั่วขณะ ทุกคนคงคิดว่า “แล้วคนนี้จะมาสอนอะไรเรา?” แต่นั่นคือประเด็น แม้แต่บริษัทที่มีที่ปรึกษาระดับโลก มีโปรแกรม HR ที่ดีเลิศ ก็ยังล้มเหลวได้ ถ้าไม่สามารถแข่งขันในตลาด Ulrich จึงเสนอวิธีคิดใหม่ทุกครั้งที่เราทำ Initiative อะไรก็ตาม ให้ต่อท้ายด้วย “so that” เสมอ เช่น 

• Leadership Development… so that ลูกค้าได้รับบริการที่ดีขึ้น
• Culture Transformation… so that นักลงทุนเห็น Return ที่ดีขึ้น
• Employee Experience… so that องค์กรเติบโตและสร้างงานให้คนในชุมชน

สิ่งที่น่าสนใจคือ Ulrich ขยายความหมายของ “Human” ใน Human Resources ออกไป เดิมทีเราคิดว่า Human คือพนักงานในองค์กร แต่จริงๆ แล้ว ลูกค้าก็เป็น Human นักลงทุนก็เป็น Human และชุมชนรอบข้างก็เป็น Human เพราะฉะนั้น HR จึงควรสร้างคุณค่าให้ทุกกลุ่ม ไม่ใช่แค่พนักงาน

เขาให้ข้อมูลที่น่าตกใจ: ความสัมพันธ์ระหว่าง “Employee Experience” กับ “Customer Experience” มี Correlation สูงถึง 0.6-0.8 นั่นหมายความว่าถ้าพนักงานมี Experience ที่ดี ลูกค้าก็มีแนวโน้มจะมี Experience ที่ดีตามไปด้วย แต่ที่สำคัญกว่าคือ Employee Experience เป็น “Leading Indicator” ในขณะที่ Customer Experience และ Financial Results เป็น “Lagging Indicator” พูดง่ายๆ คือ ถ้าเราทำ HR ดี มันจะส่งผลต่อลูกค้า และส่งผลต่อผลประกอบการตามลำดับ แต่เราต้องวัดผลที่ Stakeholder ไม่ใช่แค่วัดว่าโปรแกรม HR สำเร็จหรือไม่ แต่นี่คือ Mindset Shift ที่สำคัญมาก คือ “คนของเราไม่ใช่ทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดของเรา คนของเราคือทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดของลูกค้าเรา”

Ulrich ได้แนะนำวิธีปฏิบัติที่น่าสนใจมากให้กับ HR ที่ไปเยี่ยมลูกค้าพร้อมกับทีมขายว่า สมมติว่า Sales ชื่อคุณสมชายไปพบลูกค้ารายใหญ่ HR ขอติดตามไปด้วย หลังจากคุณสมชายขายของเสร็จ HR ก็ถามลูกค้าว่า “อะไรคือสิ่งที่คุณคาดหวังจากเรา? อะไรที่ทำให้คุณเลือกเราแทนคู่แข่ง?” แล้ว HR ก็กลับมาดูว่า เราจะออกแบบ Hiring, Training, Compensation, Culture อย่างไรให้ตอบโจทย์สิ่งที่ลูกค้าต้องการ “แต่นั่นไม่ใช่เหตุผลหลักที่ผมไป” Ulrich บอก “เหตุผลหลักคือผมอยากให้ลูกค้ารายนี้ซื้อจากเรามากขึ้น ตอนนี้เราได้ 40% ของธุรกิจเขา ผมอยากได้ 60% ปีหน้า และ 80% ปีถัดไป” นั่นคือ HR ที่คิดแบบ Business ไม่ใช่แค่ HR ที่ทำ Program

Inflection Point #2: “Human Capability” คือ Framework ใหม่

ถ้าคุณเคยไปงาน HR Conference คุณจะเข้าใจความรู้สึกนี้ดี คือ Session เยอะมาก ตั้งแต่ DEI, Well-being, Future of Work, Talent Analytics, AI in HR… กลับมาถึงออฟฟิศแล้วไม่รู้จะเริ่มตรงไหน ซึ่ง Ulrich ได้ยกตัวอย่างงาน World Federation of HR Congress ที่สิงคโปร์ มี 28 Sessions และงาน Horizon Summit ที่ Amsterdam มี 39 Sessions ลองนึกภาพว่าคุณกลับมาบอกทีมว่า “เรามี 39 อย่างที่ต้องทำ” ผู้บริหารคงมองหน้าแล้วคิดว่า “แล้วจะเริ่มตรงไหน?”

Ulrich บอกว่าปัญหาของ HR คือเราไม่มี Taxonomy ระบบในการจัดหมวดหมู่และเชื่อมโยงสิ่งต่างๆ เข้าด้วยกัน เขาพูดติดตลกว่า “ผมทำ PhD เรื่อง Taxonomy เมื่อหลายสิบปีก่อน และมหาวิทยาลัยขายวิทยานิพนธ์ของผมได้ $11.85” แล้วก็หัวเราะ “ซึ่งคนซื้อคือพ่อแม่ผมและพ่อแม่ภรรยาผม และผมไม่ได้เอาเช็คไปขึ้นเงินด้วย”

แต่เรื่อง Taxonomy สำคัญมาก ลองคิดดู เมนูอาหารมีหมวดหมู่ (อาหารเรียกน้ำย่อย, จานหลัก, ของหวาน) ห้องสมุดมีระบบจัดหมู่หนังสือ จิตวิทยามี Big Five Personality รัฐศาสตร์มีประเภทของระบอบการปกครอง แต่ HR? เรามีแค่ List ยาวเหยียดของ Programs และ Initiatives ที่ไม่เชื่อมโยงกัน

RBL Group เสนอ Framework ที่เรียกว่า Human Capability ซึ่งประกอบด้วย 3 องค์ประกอบหลัก ดังนี้

1. Talent – คนแต่ละคน ทักษะ ความสามารถ Competency ของบุคคล
   Ulrich เปรียบเทียบว่าเหมือน “นิ้วมือ” แต่ละนิ้วมีความสามารถเฉพาะตัว จากการวิจัยกับ 500 บริษัท RBL ระบุ 10 มิติของ Talent ที่สำคัญ โดยสองอันดับแรกคือ “มีคนที่ใช่ในองค์กร” และ “สร้าง Employee Experience ที่ดี”
2. Organization – ไม่ใช่ Org Chart แต่คือ Capability ที่องค์กรเป็นที่รู้จัก
   Apple เป็นที่รู้จักเรื่อง Innovation, Disney เป็นที่รู้จักเรื่อง Customer Experience, CP Group เป็นที่รู้จักเรื่องความสามารถในการขยายธุรกิจข้ามประเทศ, SCG เป็นที่รู้จักเรื่อง Operational Excellence นี่คือ “กำปั้น” พลังรวมของทั้งองค์กรที่มากกว่าผลรวมของแต่ละนิ้ว ซึ่ง Ulrich เล่าเคสที่น่าสนใจว่า โรงพยาบาลแห่งหนึ่งที่ดำเนินการโดยองค์กรศาสนา ดูรายการ 12 Capabilities แล้วบอกว่า “ไม่มีข้อไหนตรงกับเราเลย Capability ของเราคือ “Healing Through Spirituality” และนั่นก็ถูกต้อง องค์กรต้องหา Capability ที่เป็นตัวตนของตัวเอง ไม่จำเป็นต้องเหมือนคนอื่น
3. Leadership – คือตัวเชื่อมระหว่าง Talent กับ Organization
   ผู้นำคือคนที่ทำให้นิ้วมือแต่ละนิ้วรวมกันเป็นกำปั้นที่ทรงพลัง เรื่อง Leadership Ulrich และทีมทำงานวิจัยที่น่าสนใจมาก พวกเขาไปถาม Thought Leaders 15 คนที่รวมกันเขียนหนังสือกว่า 100 เล่ม และทำ Leadership 360 Assessment กว่า 3 ล้านครั้ง ด้วยคำถามว่า “กี่เปอร์เซ็นต์ของ Leadership ที่เป็น “Timeless” หลักการพื้นฐานที่ใช้ได้ทุกยุคทุกสมัย?” คำตอบที่ได้: 65–80% ของ Leadership เป็นเรื่องพื้นฐานที่ไม่เปลี่ยน ได้แก่

• Strategist – กำหนดทิศทางและอนาคต
• Executor – ทำให้สิ่งต่างๆ เกิดขึ้นจริง
• Talent Manager – บริหารคนให้ได้ผลงาน
• Human Capital Developer – สร้างผู้นำรุ่นถัดไป
• Personal Proficiency – เป็นแบบอย่างที่ดี

Ulrich ยกตัวอย่างผู้นำที่มี “Personal Proficiency” ไม่ว่าจะเป็น Martin Luther King, Nelson Mandela, Mother Teresa, Mahatma Gandhi และสำหรับคนที่ไม่ค่อยรู้จักในตะวันตก: Sheikh Zayed แห่ง UAE ซึ่งรูปของท่านก็อยู่ในห้องทำงานของ Ulrich ด้วย ในช่วงที่พูดถึงเรื่องนี้ Ulrich หยุดไปชั่วครู่เพื่อแสดงความเคารพต่อ Pope Francis ที่เพิ่งจากไป “ไม่ว่าคุณจะนับถือศาสนาอะไร ท่านคือตัวอย่างของ Personal Proficiency ที่รับใช้มนุษยชาติ” จากการวิจัยกับกว่า 500 บริษัท RBL พบว่า Organizational Capabilities ที่สำคัญที่สุดในการสร้าง Stakeholder Value คือ

• Agility – ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและปรับตัว
• Strategic Clarity – ความชัดเจนว่าเราจะไปทางไหน แข่งขันอย่างไร
• Culture – วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นตัวตนและสร้างความแตกต่าง

สำหรับองค์กรในเอเชีย สิ่งที่น่าสนใจคือ “Culture” มักจะเป็นจุดแข็ง เพราะเรามีรากฐานทางวัฒนธรรมที่เน้นความสัมพันธ์ ความเคารพ และการทำงานเป็นทีม แต่ Agility กลับเป็นจุดที่ต้องพัฒนา เพราะระบบ Hierarchy แบบดั้งเดิมและวัฒนธรรม “เกรงใจ” มักจะทำให้การตัดสินใจช้าและการเปลี่ยนแปลงยากลำบาก

Inflection Point #3: Upgrade ฝ่าย HR ให้เป็น Value Creator

Ulrich ถามว่าอะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดในการสร้าง HR Department ที่ยอดเยี่ยม? จากการวิจัย 10 มิติของ HR Function ที่ดี 2 อันดับแรกที่สำคัญที่สุดคือ

อันดับ 1: Reputation – HR ถูกมองอย่างไรในองค์กร? ถ้ายังถูกมองว่าเป็น “ตำรวจนโยบาย” หรือ “ฝ่ายธุรการ” เราจะไม่มีวันสร้าง Impact ได้จริง ต้องถูกมองเป็น Partners, Allies ที่ช่วยขับเคลื่อนธุรกิจ มีคนถามในงานว่า “แล้วถ้าผู้บริหารไม่เห็นคุณค่าของ HR ล่ะ? เขามองเราเป็นแค่ Admin” Ulrich ตอบด้วยตัวอย่างที่ผมเล่าไปก่อนหน้านี้ ให้ลองไปเยี่ยมลูกค้าพร้อมกับ Sales ดู เปลี่ยนบทสนทนาจาก “นี่คือโปรแกรม HR ของเรา” เป็น “นี่คือสิ่งที่เราจะทำเพื่อให้คุณได้ลูกค้ามากขึ้น” การ์ดเปลี่ยนทันที

อันดับ 2: Collaboration – คน HR ทำงานร่วมกันเองได้ดีแค่ไหน? HR Generalist กับ Specialist คุยกันรู้เรื่องไหม? L&D กับ Recruitment มี Synergy กันหรือเปล่า? เรื่อง Collaboration นี้ Ulrich เล่าเรื่องส่วนตัวที่น่าคิด เขากับภรรยาแต่งงานกันมา 50 ปี แต่ไม่เคยทำ RACI Chart สำหรับงานบ้านเลย ไม่เคยนั่งคุยว่าใคร Responsible ใคร Accountable ในการซักผ้า ทำกับข้าว หรือพาหลานไปโรงเรียน “แต่เรามี Relationship ที่ดี เราเข้าใจกัน สัปดาห์นี้ผมยุ่ง ภรรยาผมก็ช่วยเรื่องบ้านมากขึ้น สัปดาห์หน้าภรรยาผมยุ่ง ผมก็ซักผ้าเอง โทรมาหาผมสัปดาห์หน้าได้เลย ผมน่าจะกำลังซักผ้าอยู่” ทุกคนหัวเราะ แต่บทเรียนชัดเจน “Structure และ Design” สำคัญ (RBL ก็รับทำ HR Redesign) แต่ “Relationship สำคัญกว่า” ถ้าคน HR ในองค์กรไม่ไว้ใจกัน ไม่ช่วยเหลือกัน ต่อให้มี Org Design ที่สวยงามแค่ไหนก็ไม่มีประโยชน์ อีกเรื่องที่น่าสนใจคือเรื่อง HR Competencies Ulrich บอกว่ากลุ่มวิจัยหลักๆ 8 กลุ่ม ทั้ง SHRM, CIPD, Gartner รวมถึง RBL ที่ทำวิจัยมา 30 ปี กับข้อมูลจากคนกว่า 120,000 คน ต่างก็ได้ข้อสรุปที่คล้ายกัน แต่สิ่งที่เปลี่ยนไปคือวิธีการพูดถึงมัน เช่น 

• แต่ก่อน: “Strategic Partner” (คำนาม – เป็นอะไร)
• ตอนนี้: “Accelerate the Business” (คำกริยา – ทำอะไร)
• แต่ก่อน: “Talent Manager”
• ตอนนี้: “Advance Human Capability”
• แต่ก่อน: “Technology Expert”
• ตอนนี้: “Mobilize Information”

Ulrich บอกว่าเขาเป็น English Major “ผมอ่านนิยาย ไม่ได้เก่ง Physics เหมือน PhD ในห้องนั้น” แต่เขาเข้าใจพลังของภาษา คำกริยาหมายถึง Action HR ต้องลงมือทำ ไม่ใช่แค่ “เป็น” อะไรสักอย่าง

Inflection Point #4: AI คือ “เครื่องมือ ไม่ใช่คำตอบ”

Ulrich เปิดหัวข้อนี้ด้วยมุกว่า “วันนี้ถ้าไม่พูดคำว่า AI สัก 20 ครั้ง คงจัด Workshop ไม่ได้” ทุกคนในห้องหัวเราะ เพราะมันจริงมาก และเขาก็ยอมรับว่าคนเริ่ม “เบื่อ” กับ AI Hype แล้ว แต่เขาก็ให้ Framework ที่ชัดเจนมากในการคิดเรื่อง AI แบบไม่ซับซ้อน “AI คือเครื่องมือให้ข้อมูลที่ช่วยให้ตัดสินใจดีขึ้น เพื่อสร้าง Stakeholder Value” แค่นั้นเอง เขาแบ่ง AI ออกเป็น 5 คลื่น (Waves) ดังนี้

• Wave 1 – Access: ใช้ ChatGPT หาข้อมูลทั่วไป เช่น “Plant Manager ต้องมี Skills อะไรบ้าง?” ทุกคนทำได้แล้ว
• Wave 2 – Assist: ใช้ AI Copilot ที่ฉลาดขึ้น ให้คำแนะนำจาก Database เฉพาะทาง เช่น Atlas Copilot หรือ Marshall Goldsmith’s AI
• Wave 3 – Inform: ดึง Insights จากงานวิจัยและ Thought Leaders มาประกอบการตัดสินใจ

สามคลื่นแรกนี้ HR ส่วนใหญ่เริ่มทำกันแล้ว แต่ Ulrich บอกว่า โอกาสที่แท้จริงอยู่ที่คลื่นที่ 4 และ 5

• Wave 4 – Guide: AI ที่วิเคราะห์บริบทเฉพาะขององค์กรคุณ แล้วแนะนำว่าจาก HR Initiatives 38 อย่างที่ทำได้ (ตาม Human Capability Framework ของ RBL) อันไหนจะสร้าง Impact มากที่สุดสำหรับองค์กรคุณโดยเฉพาะ

ตัวอย่าง: บริษัทมีโรงงานผลิตเนื้อสัตว์ 30-40 แห่งทั่วโลก จะลงทุนเรื่องอะไรดี? Plant Manager Leadership? Performance Management? Communication? DEI? Culture Change? AI ใน Wave 4 จะบอกได้ว่าสำหรับโรงงานเหล่านี้ อะไรจะสร้าง Impact มากที่สุด

• Wave 5 – Prioritize: AI ที่บอกได้ว่า Initiative ไหนจะสร้าง Stakeholder Value มากที่สุด ช่วยให้โฟกัสทรัพยากรที่มีจำกัดไปที่จุดที่สำคัญที่สุด “ยังไม่มีใครพิชิตสองคลื่นนี้ได้สมบูรณ์” Ulrich ยอมรับตรงๆ “แต่เราคิดว่าเราใกล้ที่สุด เรามี Data จาก Guidance System ที่รวบรวมมาหลายปี”

สำหรับองค์กรในไทยและเอเชีย นี่คือโอกาสที่น่าสนใจ เพราะเราไม่จำเป็นต้องตามหลังตะวันตกเสมอไป ถ้าเราลงทุนพัฒนา AI ที่เข้าใจบริบทเฉพาะของเอเชีย ไม่ว่าจะเป็นวัฒนธรรมการทำงาน ความสัมพันธ์แบบ Hierarchy หรือวิธีการสื่อสารที่ต่างออกไป เราอาจจะเป็นผู้นำในเรื่องนี้ได้

เปลี่ยนวิธีคุยกับผู้บริหาร

สิ่งที่ผมชอบมากที่สุดจากการบรรยายของ Ulrich คือคำแนะนำเรื่องการเปลี่ยนวิธีสนทนากับผู้บริหาร เพราะมันนำไปใช้ได้ทันที

บ่อยครั้งที่ HR เข้าไปนำเสนอแบบนี้: “นี่คือ Leadership Program ของเรา นี่คือ Culture Change Initiative นี่คือ Talent Strategy” เริ่มต้นด้วย HR แล้วค่อยพยายามเชื่อมโยงกับธุรกิจ Ulrich แนะนำให้ กลับหัวกลับหางเริ่มต้นด้วยลูกค้าและนักลงทุน ไม่ใช่ HR Slide แรกๆ ควรเป็น นี่คือสิ่งที่ลูกค้าต้องการจากเรา นี่คือ “Customer Experience Score” ของเรา นี่คือ P/E Ratio ของเราเทียบกับคู่แข่ง สำหรับบริษัทจดทะเบียน RBL สามารถดึงข้อมูล P/E Ratio มาให้ได้เลย ครั้งแรกที่คุณทำแบบนี้ ผู้บริหารจะงง Ulrich บอกว่าพวกเขาจะคิดว่า ‘เดี๋ยวนะ ฉันนึกว่าวันนี้คุยเรื่อง Leadership?’ แต่นั่นแหละคือประเด็น คุณไม่ได้มาคุยเรื่อง Leadership คุณมาคุยเรื่องการเพิ่ม Customer Share และ P/E Ratio ส่วน Leadership เป็นแค่เครื่องมือ

Ulrich ให้ Framework 5 ขั้นตอนสำหรับการสนทนาที่มีประสิทธิภาพ ดังนี้

1. เรียนรู้เป้าหมายและสิ่งที่สำคัญสำหรับคู่สนทนา  
   เขาวัดผลจากอะไร? KPIs และ OKRs ของเขาคืออะไร? HR มักจะรู้ข้อมูลเหล่านี้อยู่แล้ว
2. แสดง Commitment ว่าเราจะช่วยให้เขาบรรลุเป้าหมายนั้น 
   ไม่ใช่! นี่คือโปรแกรมของ HR แต่นี่คือสิ่งที่เราจะทำเพื่อช่วยคุณ
3. อธิบายว่า Human Capability จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้อย่างไร 
   เชื่อม Talent, Organization, Leadership เข้ากับเป้าหมายธุรกิจ
4. นำเสนอแผนที่จะทำ 
   เจาะจง ชัดเจน มี Timeline
5. ตกลงว่าจะเริ่มต้นอย่างไร 
   Action Items ที่ทำได้ทันที

วิธีนี้เปลี่ยน HR จาก Support Function ที่รอรับคำสั่ง ให้กลายเป็น Strategic Partner ที่ขับเคลื่อนความสำเร็จของธุรกิจ

นำไปใช้จริงในองค์กรไทย

หลังจากฟัง Ulrich ผมคิดถึงองค์กรไทยหลายแห่งที่ผมเคยทำงานด้วย และเห็นโอกาสมากมายในการนำแนวคิดเหล่านี้มาปรับใช้

สำหรับ Family Business ซึ่งธุรกิจครอบครัวในไทยมักมีจุดแข็งเรื่อง Culture และความผูกพัน แต่มักขาด Agility และ Strategic Clarity โดยเฉพาะในช่วงส่งต่อรุ่น HR สามารถช่วยสร้างสะพานเชื่อมระหว่าง Generation ได้ และช่วย Define Capability ที่ครอบครัวอยากให้องค์กรเป็นที่รู้จัก

• สำหรับ SET Listed Companies: การเชื่อมโยง HR Initiatives กับ P/E Ratio และ Market Cap ตามที่ Ulrich แนะนำ จะช่วยให้ Board และ CEO เข้าใจคุณค่าของ HR มากขึ้น ลองขอข้อมูลจาก IR แล้วนำมาใส่ใน Slide แรกของการนำเสนอดู
• สำหรับ Government & SOE: แม้ไม่มี “ลูกค้า” ในความหมายเดียวกับภาคเอกชน แต่แนวคิด Stakeholder Value ยังใช้ได้ ลูกค้าของภาครัฐคือประชาชน และ HR ควรวัดผลจากว่าประชาชนได้รับบริการที่ดีขึ้นหรือไม่ ในงานวันนั้น Peck Kem Lo จาก Singapore Public Service ก็มาแชร์ประสบการณ์ด้วย
• สำหรับ Startups และ SMEs: อาจไม่มีทรัพยากรทำทุกอย่าง แต่แนวคิด “so that” ยังใช้ได้ ทุก Initiative ที่ทำ ต้องตอบคำถามได้ว่า “แล้วลูกค้าจะได้อะไร?” ถ้าตอบไม่ได้ อาจจะไม่ควรทำ

คำถามที่ท้าทาย: ถ้าลูกค้าไม่ Align กับ Values ของเรา?

มีคนถามคำถามที่น่าสนใจในงาน “ถ้าเรามีลูกค้ารายใหญ่ที่สร้างรายได้มหาศาล แต่ Values ของเขาไม่ตรงกับ Culture ขององค์กรเรา HR ควรทำอย่างไร?” Ulrich ตอบอย่างตรงไปตรงมา “นี่เป็นคำถามที่ยากและไม่มีคำตอบที่ตายตัว” เขาบอกว่าหน้าที่ของ HR ไม่ใช่การตัดสินใจ แต่คือการชี้ให้เห็นความเสี่ยงทั้งสองด้าน คือ

• ความเสี่ยงของการไม่ทำธุรกิจกับลูกค้ารายนี้ อาจกระทบรายได้จนองค์กรอยู่ไม่ได้ แล้วก็ไม่มี Workplace ให้พนักงานตั้งแต่แรก
• ความเสี่ยงของการทำธุรกิจกับลูกค้ารายนี้ องค์กรอาจถูกมองว่ามี Values เดียวกับลูกค้า “คุณเป็นที่รู้จักจาก Values ของคนที่คุณคบด้วย” Ulrich กล่าว ในบางกรณีองค์กรอาจเลือกที่จะไม่รับลูกค้ารายนั้น แต่ในบางกรณีอาจเลือกทำธุรกิจต่อแต่พยายามมีอิทธิพลให้ลูกค้าเปลี่ยน Values HR ควรนำเสนอข้อมูลและความเสี่ยง แต่การตัดสินใจเป็นของผู้บริหาร

The Best Is Yet Ahead

Ulrich ได้ปิดท้ายด้วยคำถามที่เขาชอบถามผู้ฟัง “ปีที่ดีที่สุดในชีวิตคุณคือปีไหน?” หลายคนตอบว่าปีที่เรียนจบ ปีที่แต่งงาน ปีที่มีลูก มีคนตอบว่าปีที่ลูกออกจากบ้าน (ทุกคนหัวเราะ) มีคนตอบว่าปีที่หย่า (หัวเราะอีกรอบ) แต่ Ulrich บอกว่าคำตอบที่ถูกต้องคือ “12 เดือนข้างหน้า” เขาเล่าว่ามีคนถามว่าทำไมอายุขนาดนี้ยังทำงานอยู่ (เขาแต่งงานมา 50 ปีแล้ว) หลายคนมองงานเป็นแค่ Job รอวันเกษียณ มีเพื่อนผมนับอยู่ทุกวันว่าอีก 3 ปี 2 เดือน 4 วัน 5 ชั่วโมงจะเกษียณ ผมถือว่านั่นเป็นโศกนาฏกรรม ผมไม่ได้ทำ Job ผมทำ Calling ผมเชื่อว่าเพื่อนร่วมงานที่ RBL หลายคนก็รู้สึกแบบเดียวกัน เราพยายามทำให้โลกดีขึ้น ถ้าคุณประสบความสำเร็จในที่ทำงานด้วยทักษะที่เราช่วยสร้าง มันจะส่งผลต่อครอบครัวคุณ ชุมชนคุณ ศาสนาของคุณ สำหรับ HR Professional ที่กำลังเผชิญกับ “Inflection Point” นี้ ข้อความของ Ulrich ทั้งท้าทายและให้ความหวัง เราถูกเรียกร้องให้ก้าวข้ามขอบเขตเดิมๆ ให้คิดถึง Stakeholder ทุกกลุ่ม ให้บูรณาการ Initiatives ที่กระจัดกระจาย ให้ยกระดับ Function และใช้ AI อย่างมีกลยุทธ์ แต่สำหรับคนที่พร้อมจะเปลี่ยน นี่คือยุคทองของ HR เรามีโอกาสที่จะสร้าง Impact มากกว่าที่เคยเป็นมา ขอเพียงเราเปลี่ยน Mindset จาก “HR for HR” เป็น “HR for Stakeholder Value” อย่างที่ Ulrich อ้างถึง Martin Luther King Jr. “Now is the time”