ถึงเวลาปฏิวัติการประเมินผลงาน: จากพิธีกรรมประจำปีสู่เครื่องมือพัฒนาที่แท้จริง

ทุกๆ ปลายปี เมื่อถึงช่วงเวลาประเมินผลงาน บรรยากาศในหลายองค์กรมักเปลี่ยนไป พนักงานเริ่มรู้สึกกังวล ผู้จัดการรู้สึกเป็นภาระ และฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็ต้องเร่งติดตามให้ทุกคนส่งแบบฟอร์มให้ทัน สุดท้ายแล้ว ทุกฝ่ายต่างทำไปเพราะ “มันคือสิ่งที่ต้องทำ” มากกว่า “มันคือสิ่งที่จะช่วยให้เราเติบโต”

แต่ถ้าเรามองย้อนกลับไปที่เจตนารมณ์แท้จริงของการประเมินผลงาน มันควรจะเป็นหนึ่งในช่วงเวลาที่มีค่าที่สุดของปี เป็นโอกาสที่เราได้หยุดย้อนมองว่าเราเดินทางมาไกลแค่ไหน ได้รับข้อเสนอแนะที่จะช่วยให้เราก้าวต่อไปได้ดีขึ้น และได้วางแผนร่วมกันว่าเราจะเติบโตไปในทิศทางใดในปีหน้า

วันนี้เราจะมาสำรวจว่า การเปลี่ยนแปลงมุมมองเพียงเล็กน้อย อาจทำให้การประเมินผลงานกลายเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังในการพัฒนาทั้งบุคคลและองค์กร

การเปลี่ยนผ่านสู่แนวคิดใหม่: 10 มิติที่ควรปรับเปลี่ยน

1. From Blame to Growth: จากการตำหนิ สู่การเติบโต

หลายองค์กรยังคงใช้การประเมินผลงานเป็นเครื่องมือในการ “จับผิด” มากกว่า “สร้างการเรียนรู้” เมื่อพนักงานนั่งฟังผู้จัดการพูดถึงแต่สิ่งที่ทำพลาด สิ่งที่ยังไม่ดีพอ โดยไม่ได้พูดถึงบริบทหรือโอกาสในการเรียนรู้ บรรยากาศก็กลายเป็นการถูกตัดสินมากกว่าการพัฒนา

จากการศึกษาทางประสาทวิทยา เราทราบว่าเมื่อคนรู้สึกถูกโจมตีหรือถูกตำหนิ สมองจะเข้าสู่โหมดป้องกันตัวโดยอัตโนมัติ ในสภาวะนั้น คนจะไม่สามารถรับฟังหรือเรียนรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ถ้าเราสร้างบรรยากาศของการเรียนรู้ที่ปลอดภัย คนจะเปิดใจและพร้อมที่จะพัฒนาตนเอง

มีบริษัทเทคโนโลยีแห่งหนึ่งในไทยที่เคยมีปัญหาพนักงานไม่กล้าลองนวัตกรรมใหม่ เพราะกลัวว่าถ้าล้มเหลวจะถูกตำหนิในช่วงประเมินผลงาน ผู้บริหารจึงเปลี่ยนแนวทางโดยให้ผู้จัดการทุกคนถามคำถามใหม่ว่า “เราได้เรียนรู้อะไรจากโครงการนี้” แทนที่จะถามว่า “ทำไมถึงทำไม่สำเร็จ” ภายในหนึ่งปี จำนวนโครงการนวัตกรรมที่พนักงานเสนอเพิ่มขึ้นกว่าสองเท่า เพราะพวกเขารู้สึกปลอดภัยที่จะลองและเรียนรู้

การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ได้หมายความว่าเราจะไม่พูดถึงข้อผิดพลาด แต่หมายความว่าเราจะใช้ข้อผิดพลาดเหล่านั้นเป็นจุดเริ่มต้นของการเรียนรู้ ไม่ใช่จุดจบของการตัดสิน

2. From Once to Ongoing: จากพิธีกรรมปีละครั้ง สู่การสนทนาที่ต่อเนื่อง

ลองจินตนาการว่าเราทำงานมาตลอดทั้งปี 365 วัน แต่มานั่งคุยเรื่องผลงานและการพัฒนากันเพียงครั้งเดียวในเดือนธันวาคม เมื่อถึงเวลานั้น โครงการที่ทำในไตรมาสแรกก็จำรายละเอียดไม่ค่อยได้แล้ว บางโครงการอาจมีคนร่วมงานที่ลาออกไปแล้ว และบริบทของงานก็เปลี่ยนไปมากจนยากที่จะประเมินอย่างเป็นธรรม

ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ธุรกิจต้องปรับตัวตลอดเวลา ลำดับความสำคัญของงานอาจเปลี่ยนไปทุกไตรมาส ถ้าเรารอให้ถึงสิ้นปีจึงให้ข้อเสนอแนะ โอกาสในการพัฒนาหรือแก้ไขทิศทางก็พลาดไปแล้ว คนรุ่นใหม่โดยเฉพาะ คุ้นเคยกับการได้รับข้อมูลย้อนกลับแบบทันที พวกเขาต้องการรู้ว่ากำลังทำดีอยู่หรือต้องปรับปรุง และต้องการรู้เร็วที่สุด

มีองค์กรบริการทางการเงินแห่งหนึ่งที่เปลี่ยนจากการประเมินผลงานปีละครั้งเป็นการสนทนาสั้นๆ ทุกสัปดาห์ระหว่างผู้จัดการกับพนักงาน เพียงแค่ 15-20 นาที พูดคุยว่าสัปดาห์นี้มีอะไรที่ทำได้ดี มีอะไรที่ติดขัด และต้องการความช่วยเหลืออะไร จากนั้นทุกเดือนจะมีการพูดคุยเชิงลึกขึ้น ติดตามความคืบหน้าของเป้าหมาย ชื่นชมความสำเร็จ และปรับแผนถ้าจำเป็น ผลลัพธ์คือ ปัญหาได้รับการแก้ไขเร็วขึ้น พนักงานรู้สึกได้รับการดูแล และอัตราการลาออกลดลงอย่างมีนัยสำคัญ

นอกจากนี้ องค์กรยังควรสร้างวัฒนธรรมของการให้คำชื่นชมแบบทันที เมื่อเห็นคนทำงานได้ดี ไม่ต้องรอจนถึงช่วงประเมินผลงาน การชื่นชมที่ทันเวลามีพลังมากกว่าการชื่นชมที่มาช้าหลายเท่า

3. From Monologue to Dialogue: จากการบรรยายทางเดียว สู่การสนทนาสองทาง

ในหลายองค์กร การประเมินผลงานยังคงเป็นกระบวนการทางเดียว ผู้จัดการจะอ่านแบบฟอร์มที่เตรียมมา บอกว่าพนักงานทำอะไรได้ดี อะไรไม่ดี แล้วก็ให้เซ็นรับทราบ พนักงานส่วนใหญ่จะนั่งฟังเงียบๆ บางทีพยักหน้ารับ แล้วก็จบลง

ปัญหาของแนวทางนี้คือ พนักงานไม่ได้รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ พวกเขารู้สึกเหมือนถูกตัดสิน ไม่ได้มีเสียงในการกำหนดอนาคตของตนเอง และจากการวิจัยทางจิตวิทยา เราทราบว่าคนมักจะไม่ค่อยมุ่งมั่นกับสิ่งที่ถูกสั่งให้ทำ แต่จะมุ่งมั่นกับสิ่งที่ตัวเองมีส่วนร่วมคิดและตัดสินใจ

องค์กรชั้นนำหลายแห่งเริ่มเปลี่ยนแนวทางโดยให้พนักงานประเมินตัวเองก่อน บางครั้งพนักงานมองเห็นจุดที่ต้องพัฒนาของตนเองชัดเจนกว่าผู้จัดการเสียอีก แล้วจึงใช้การประเมินตนเองนั้นเป็นจุดเริ่มต้นของการสนทนา ผู้จัดการจะถามคำถามแบบเปิด เช่น “สิ่งใดที่คุณภูมิใจที่สุดในปีนี้และทำไม” “อะไรที่คุณรู้สึกว่ายังทำได้ดีกว่านี้” “ถ้าจะเรียนรู้ทักษะใหม่ คุณสนใจเรื่องใด” แล้วจึงค่อยๆ สร้างบทสนทนาร่วมกัน

มีผู้บริหารระดับสูงท่านหนึ่งในบริษัทผู้ผลิตเครื่องอิเล็กทรอนิกส์ที่มีนิสัยน่าสนใจ เขาจะเอากระดาษเปล่ามานั่งจดสิ่งที่พนักงานพูดตลอดการประเมินผลงาน เขาอธิบายว่า “ผมอยากให้พวกเขาเห็นว่าผมกำลังตั้งใจฟังจริงๆ ไม่ใช่แค่รอคิวที่จะพูด และผมต้องการให้พวกเขารู้ว่าความคิดเห็นของพวกเขามีค่า” นิสัยเล็กๆ นี้สร้างความแตกต่างอย่างมาก พนักงานของเขารู้สึกว่าได้รับการรับฟัง และมักจะเปิดใจพูดถึงความท้าทายที่แท้จริงที่พวกเขาเผชิญ

4. From Numbers to Narratives: จากตัวเลขเย็นชา สู่เรื่องราวที่มีความหมาย

คะแนน 3.5 จาก 5.0 แค่ตัวเลขสองตัว แต่สามารถทำให้คนนอนไม่หลับได้

ปัญหาของการพึ่งพาตัวเลขเพียงอย่างเดียวคือ มันไม่ได้บอกเรื่องราวที่สมบูรณ์ คนสองคนที่ได้คะแนนเดียวกันอาจมีบริบทที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง คนหนึ่งอาจได้ 3.5 เพราะทำงานตามปกติไม่มีอะไรพิเศษ อีกคนหนึ่งอาจได้ 3.5 เพราะรับโครงการที่ยากมาก มีอุปสรรคมากมาย แต่ก็สามารถทำสำเร็จได้ 85% ซึ่งหากคำนึงถึงความยากลำบาก ถือว่าเป็นความสำเร็จที่ยอดเยี่ยม

องค์กรที่ก้าวหน้าเริ่มให้ความสำคัญกับเรื่องราวมากขึ้น แทนที่จะเขียนแค่ว่า “เพิ่มยอดขายได้ 20%” ลองเล่าเรื่องราวว่า “ในช่วงที่ตลาดโดยรวมชะลอตัว พนักงานท่านนี้สามารถเพิ่มยอดขายได้ 20% ด้วยการระบุและเข้าถึงตลาดเฉพาะกลุ่มใหม่ที่คู่แข่งยังไม่ได้เข้าไป ใช้เวลาสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าหลักสามราย และสามารถปิดสัญญาระยะยาวที่มีมูลค่าสูง กระบวนการนี้ใช้เวลา 6 เดือน และต้องมีความอดทนสูง”

เรื่องราวนี้บอกอะไรเราได้มากกว่าตัวเลข มันบอกเกี่ยวกับความคิดริเริ่ม ความพากเพียร การวางแผน และทักษะในการสร้างความสัมพันธ์

นอกจากนี้ การรวบรวมความคิดเห็นจากหลายมุมมองก็สำคัญ ไม่ใช่เพียงผู้จัดการคนเดียวที่ประเมิน แต่รวมถึงเพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา และลูกค้า เพื่อให้ได้ภาพที่สมบูรณ์ของผลงานและพฤติกรรมการทำงาน

มีบริษัทที่ปรึกษาแห่งหนึ่งให้พนักงานเขียนสมุดบันทึกการเรียนรู้สั้นๆ ทุกสัปดาห์ เมื่อถึงช่วงประเมินผลงาน พวกเขาจะเปิดสมุดบันทึกนั้นมาอ่านร่วมกัน มันกลายเป็นการบันทึกการเดินทางของการเติบโตตลอดทั้งปีที่มีความหมายมาก

5. From Past to Future: จากการจ้องมองอดีต สู่การวางแผนอนาคต

การประเมินผลงานในหลายองค์กรยังคงใช้เวลาส่วนใหญ่พูดถึงสิ่งที่ผ่านมา อาจใช้เวลา 50 นาทีพูดถึงว่าปีที่แล้วทำอะไรได้ดี อะไรไม่ดี แล้วในนาทีสุดท้ายจึงถามแบบผิวเผินว่า ปีหน้าจะทำอะไรดี? พนักงานก็ตอบแบบคร่าวๆ แล้วก็จบ

ปัญหาคือ อดีตเราเปลี่ยนแปลงไม่ได้แล้ว แต่อนาคตเรายังสร้างสรรค์ได้ การประเมินผลงานที่มีประสิทธิภาพควรใช้อดีตเป็นบทเรียน แต่ใช้เวลาส่วนใหญ่วางแผนอนาคต

องค์กรชั้นนำเริ่มใช้หลักการแบ่งเวลา 40:60 คือ ใช้เวลา 40% ทบทวนอดีตเพื่อเรียนรู้ และ 60% วางแผนอนาคตเพื่อเติบโต และที่สำคัญคือ แผนพัฒนารายบุคคลต้องมีรายละเอียดชัดเจนและเป็นรูปธรรม ไม่ใช่แค่รายการที่เขียนแล้วเก็บไว้ในลิ้นชัก

แผนที่ดีต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจนและวัดผลได้ มีกรอบเวลาที่สมจริง มีทรัพยากรที่ต้องการระบุไว้ ไม่ว่าจะเป็นการฝึกอบรม การให้คำปรึกษา หรืองบประมาณ และต้องมีจุดตรวจสอบเพื่อติดตามความคืบหน้า

เคยมีผู้จัดการท่านหนึ่งในบริษัทโลจิสติกส์ช่วยพนักงานคนหนึ่งที่ต้องการพัฒนาทักษะการวิเคราะห์ข้อมูล พวกเขานั่งวางแผนร่วมกันอย่างละเอียด ในสองเดือนแรก พนักงานคนนั้นจะลงเรียนหลักสูตรออนไลน์พื้นฐาน ในเดือนที่สามและสี่ จะได้ทำโครงการเล็กๆ ร่วมกับทีมวิเคราะห์ข้อมูล และในเดือนที่ห้าและหก จะได้นำเสนอผลการวิเคราะห์ให้ผู้บริหาร มีกรอบเวลาชัดเจน มีความรับผิดชอบของทั้งสองฝ่าย และสุดท้ายพนักงานคนนั้นก็สามารถพัฒนาทักษะได้จริงและประยุกต์ใช้ในงานประจำ ซึ่งการวางแผนแบบนี้ทำให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรลงทุนในอนาคตของเขาอย่างจริงจัง ไม่ใช่แค่พูดเพื่อให้ครบพิธี

6. From Judgment to Partnership: จากผู้พิพากษา สู่หุ้นส่วนในการเติบโต

การจัดสภาพแวดล้อมทางกายภาพของการประเมินผลงานมีความสำคัญมากกว่าที่เราคิด ในแบบเก่า พนักงานจะนั่งฝั่งหนึ่ง ผู้จัดการนั่งฝั่งตรงข้าม มีโต๊ะกั้นตรงกลาง บรรยากาศเหมือนการถูกสอบสวนหรือถูกพิพากษา แต่ในแบบใหม่ ทั้งสองคนนั่งเคียงข้างกัน มองเอกสารร่วมกัน บรรยากาศเหมือนกำลังวางแผนอนาคตร่วมกัน ซึ่งการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ นี้ส่งสัญญาณที่แตกต่างอย่างมาก มันบอกว่าเราอยู่ในทีมเดียวกัน ไม่ใช่อยู่คนละฝ่าย

ความเป็นหุ้นส่วนยังสะท้อนในภาษาที่เราใช้ แทนที่จะพูดว่า “คุณต้องพัฒนาเรื่องนี้” ลองพูดว่า “เราจะช่วยกันพัฒนาเรื่องนี้ได้อย่างไร” คำว่า “เรา” สร้างความรู้สึกของความรับผิดชอบร่วมกัน และที่สำคัญผู้จัดการควรเปิดเผยความท้าทายของตนเองด้วย เคยมีกรรมการผู้จัดการท่านหนึ่งของบริษัทค้าปลีกที่เมื่อเริ่มการประเมินผลงานกับผู้จัดการระดับสูง เขาจะเริ่มด้วยการแบ่งปันว่า “ให้ผมบอกสิ่งที่ผมกำลังพยายามพัฒนาในปีนี้ด้วย” แล้วเขาจะพูดถึงจุดที่ตัวเองต้องปรับปรุง เช่น การมอบหมายงานให้คนอื่นมากขึ้น หรือการฟังให้มากกว่าพูด 

การกระทำนี้เปลี่ยนบรรยากาศทันที มันแสดงให้เห็นว่าทุกคนกำลังเติบโตไปด้วยกัน ไม่มีใครสมบูรณ์แบบ และเราทุกคนต่างเป็นนักเรียนตลอดชีวิต และคำถามหนึ่งที่ทรงพลังมากคือ “ผมจะช่วยสนับสนุนคุณได้อย่างไร” คำถามนี้เปลี่ยนความสัมพันธ์จากการควบคุมเป็นการสนับสนุน จากการตรวจสอบเป็นการพัฒนา

7. From Fixed to Flexible: จากกรอบตายตัว สู่การปรับให้เหมาะสม

หลายองค์กรใช้เกณฑ์การประเมินเดียวกันกับทุกคนในทุกตำแหน่ง ทุกคนต้องมีตัวชี้วัดห้าข้อ ทุกคนต้องมีเป้ายอดขาย ทุกคนต้องมีเป้านวัตกรรม โดยไม่คำนึงว่าคนนั้นทำงานอะไร อยู่ในสถานการณ์อย่างไร

แนวทางแบบ “มาตรฐานเดียวสำหรับทุกคน” นี้อาจดูเป็นธรรมในระดับผิวเผิน แต่ความจริงแล้วมันไม่เป็นธรรมเลย เพราะคนแต่ละคนมีบทบาทที่แตกต่าง มีบริบทที่แตกต่าง และมีความท้าทายที่แตกต่างกัน

ผู้จัดการบัญชีที่ดีอาจต้องเน้นที่ความสามารถในการสร้างและรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า ความเข้าใจในธุรกิจของลูกค้า และการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน นักพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ดีอาจต้องเน้นที่ความคิดสร้างสรรค์ คุณภาพของงาน และความสามารถในการทำงานร่วมกับทีมที่หลากหลาย ฝ่ายปฏิบัติการที่ดีอาจต้องเน้นที่ประสิทธิภาพ ความแม่นยำ และความสามารถในการจัดการวิกฤต

นอกจากนี้ เป้าหมายควรสามารถปรับเปลี่ยนได้เมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ เมื่อเกิดสถานการณ์โควิด-19 ในปี 2020 องค์กรหลายแห่งที่ยังยึดติดกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ตั้งแต่ต้นปีประสบปัญหา ในขณะที่องค์กรที่ยืดหยุ่นและปรับเป้าหมายให้สอดคล้องกับความเป็นจริงใหม่สามารถดำเนินต่อไปได้

มีทีมการตลาดทีมหนึ่งในบริษัทการท่องเที่ยวที่ปีนั้นไม่สามารถบรรลุเป้าหมายยอดขาย แต่เมื่อผู้จัดการนั่งพูดคุยกับทีมอย่างลึกซึ้ง จึงรู้ว่าในปีนั้น สองคนในทีมลาคลอด หนึ่งคนลาป่วยระยะยาว หนึ่งคนลาออก ด้วยจำนวนคนที่เหลือและสถานการณ์ตลาดที่ยากลำบาก พวกเขาสามารถทำได้ 85% ของเป้าหมาย นั่นคือความพยายามที่เหนือมนุษย์แล้ว และผู้จัดการที่เข้าใจบริบทนี้ให้การประเมินที่เป็นธรรมและชื่นชมความพยายามของทีม

8. From Competition to Collaboration: จากการแข่งขันภายใน สู่พลังแห่งความร่วมมือ

ระบบการจัดอันดับบังคับที่องค์กรบางแห่งใช้ กำหนดว่าต้องมีพนักงานเก่ง 20%, ปานกลาง 70%, และต่ำกว่ามาตรฐาน 10% ไม่ว่าสถานการณ์จริงจะเป็นอย่างไร ถ้าปีนี้ทุกคนทำงานได้ยอดเยี่ยมจริงๆ ก็ยังต้องบังคับให้ 10% อยู่ในกลุ่มต่ำกว่ามาตรฐาน และถ้าทุกคนทำงานไม่ดี ก็ยังต้องมี 20% ที่ได้เป็นกลุ่มเก่ง

ระบบนี้สร้างปัญหาหลายอย่าง มันทำให้เพื่อนร่วมงานกลายเป็นคู่แข่ง คนเก็บความรู้ไว้กับตัว ไม่ช่วยเหลือกัน เพราะกลัวว่าถ้าคนอื่นดีขึ้น ตัวเองจะตกไปอยู่ในกลุ่มล่าง มันทำลายความร่วมมือและความไว้วางใจในทีม

ในโลกปัจจุบันที่งานซับซ้อนขึ้น ความสำเร็จมาจากการทำงานเป็นทีมมากกว่าความสามารถของบุคคลคนเดียว นวัตกรรมเกิดจากการแลกเปลี่ยนความคิด การแก้ปัญหาที่ยากต้องอาศัยความเชี่ยวชาญจากหลายสาขา ดังนั้น การสร้างระบบที่ส่งเสริมการแข่งขันภายในจึงขัดแย้งกับสิ่งที่องค์กรต้องการจริงๆ

องค์กรที่ก้าวหน้าเริ่มประเมินผลงานของทีมควบคู่กับรายบุคคล พวกเขาถามว่า ทีมนี้ทำงานร่วมกันได้ดีหรือไม่? มีการแบ่งปันความรู้กันหรือไม่? สมาชิกในทีมช่วยเหลือกันเมื่อมีปัญหาหรือไม่? และที่สำคัญ พวกเขาให้คะแนนการเป็นพี่เลี้ยงให้รุ่นน้อง การแบ่งปันความรู้ และการช่วยเหลือทีมอื่น เป็นส่วนหนึ่งของการประเมิน

มีบริษัทเทคโนโลยีแห่งหนึ่งที่สร้าง “กำแพงความสำเร็จของทีม” ทุกครั้งที่ทีมบรรลุเป้าหมายสำคัญ พวกเขาจะถ่ายรูปร่วมกัน พร้อมเขียนสั้นๆ ว่าพวกเขาทำอะไรสำเร็จและทำอย่างไร แล้วปิดบนกำแพงในพื้นที่ทำงาน เมื่อเวลาผ่านไป กำแพงนั้นเต็มไปด้วยเรื่องราวของความสำเร็จร่วมกัน มันสร้างความภาคภูมิใจและความรู้สึกของการเป็นส่วนหนึ่งของทีมที่แข็งแกร่ง

ผลลัพธ์คือ คนในองค์กรนั้นช่วยเหลือกัน แบ่งปันความรู้อย่างเปิดเผย และผลงานโดยรวมของทีมดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

9. From Perfection to Progress: จากการไล่ตามความสมบูรณ์แบบ สู่การเฉลิมฉลองความก้าวหน้า

บ่อยครั้งที่พนักงานได้ยินว่า “คุณทำได้ดีขึ้นมาก แต่ยังไม่ถึงระดับเลิศ ยังต้องพัฒนาต่อไป” ไม่ว่าจะพยายามแค่ไหน ก็ดูเหมือนว่ายังไม่เคย “พอ” การได้ยินแบบนี้ซ้ำๆ ทำให้คนหมดไฟและหมดแรงจูงใจ

ปัญหาของการไล่ตามความสมบูรณ์แบบคือ มันเป็นเป้าหมายที่ไปถึงไม่ได้ และมันทำให้คนมองไม่เห็นความก้าวหน้าที่ตัวเองทำได้ แต่ถ้าเราเปลี่ยนมุมมองมาเฉลิมฉลองความก้าวหน้า เราจะเห็นและชื่นชมทุกก้าวเล็กๆ ที่เดินไป

องค์กรที่เข้าใจเรื่องนี้จะเปรียบเทียบคนกับตัวเขาเองในอดีต ไม่ใช่เปรียบเทียบกับคนอื่น พวกเขาจะพูดว่า “ปีที่แล้วคุณนำเสนอได้ระดับหนึ่ง ปีนี้เห็นได้ชัดว่าพัฒนาขึ้นมาก มีความมั่นใจมากขึ้น จัดโครงสร้างเนื้อหาได้ดีขึ้น และตอบคำถามได้คล่องขึ้น” แทนที่จะพูดว่า “คุณนำเสนอดีนะ แต่ยังไม่ดีเท่าคุณ A”

มีบริษัทซอฟต์แวร์แห่งหนึ่งที่สร้างประเพณีน่าสนใจ ทุกครั้งที่มีคนทำอะไรสำเร็จ ไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่ ทีมจะใช้เวลาสั้นๆ ประมาณห้านาที มารวมตัวกันแบ่งปันว่า “เราเรียนรู้อะไรจากเรื่องนี้? เราควรเฉลิมฉลองอะไร?” มันไม่ใช่พิธีใหญ่โต แค่การหยุดชั่วขณะเพื่อรับรู้และชื่นชม แต่มันสร้างวัฒนธรรมที่คนรู้สึกว่าความพยายามของพวกเขาได้รับการมองเห็น

นอกจากนี้ การให้พนักงานเขียนสมุดบันทึกความก้าวหน้าสั้นๆ ทุกสัปดาห์ว่า “สิ่งที่เรียนรู้ใหม่คืออะไร?” เมื่อสิ้นปีเปิดมาอ่าน จะประหลาดใจว่าเราเดินทางมาไกลแค่ไหนแล้ว มันเป็นการเตือนใจที่ทรงพลังว่า การพัฒนาเป็นเรื่องของการก้าวเล็กๆ อย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่การกระโดดครั้งใหญ่ครั้งเดียว

10. From Fear to Trust: จากบรรยากาศแห่งความกลัว สู่วัฒนธรรมแห่งความไว้วางใจ

หลายคนนอนไม่หลับในคืนก่อนวันประเมินผลงาน กลัวว่าจะได้ยินอะไร กลัวว่าจะถูกตัดเงินเดือน กลัวว่าผลงานไม่ดีพอ หรือแย่ที่สุด กลัวว่าอาจต้องออกจากงาน ถ้าการประเมินผลงานสร้างความรู้สึกเช่นนี้ มีบางอย่างผิดพลาดอย่างมาก

จากการศึกษาทางประสาทวิทยาและจิตวิทยาองค์กร เราทราบว่าเมื่อคนอยู่ในสภาวะกลัว สมองจะทำงานในโหมดเอาตัวรอด คนจะปิดบัง ไม่กล้าพูดความจริง พยายามป้องกันตัว และไม่สามารถรับหรือประมวลผลข้อมูลได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่เมื่อมีความไว้วางใจ สมองสามารถทำงานได้เต็มที่ คนจะเปิดใจ พูดตรงไปตรงมา รับฟังข้อเสนอแนะ และพร้อมที่จะพัฒนาตนเอง

Google ทำการวิจัยใหญ่ที่เรียกว่า Project Aristotle เพื่อหาว่าอะไรทำให้ทีมมีประสิทธิภาพ พวกเขาศึกษาทีมนับร้อยทีมและพบว่า ปัจจัยอันดับหนึ่งที่ทำให้ทีมประสบความสำเร็จคือ “ความปลอดภัยทางจิตใจ” ซึ่งความปลอดภัยทางจิตใจที่ว่านี้คือ ความรู้สึกว่าสมาชิกในทีมสามารถพูดอะไรก็ได้ แสดงความคิดเห็นได้ ยอมรับข้อผิดพลาดได้ โดยไม่ถูกตัดสิน ไม่ถูกดูถูก และไม่ถูกลงโทษ

การสร้างความปลอดภัยทางจิตใจในกระบวนการประเมินผลงานมีความสำคัญอย่างยิ่ง หนึ่งในวิธีคือการแยกการสนทนาเรื่องการพัฒนาออกจากการตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทน บางองค์กรทำการประเมินเพื่อพัฒนาก่อน 3-6 เดือน แยกจากการพิจารณาค่าตอบแทน เพราะพอพูดถึงเงิน การสนทนาจะกลายเป็นการต่อรองทันที และคนจะไม่เปิดใจพูดถึงปัญหาหรือความท้าทายที่แท้จริง

อีกหลักการสำคัญคือ “นโยบายไม่มีเซอร์ไพรส์” หมายความว่า ไม่มีอะไรที่ถูกพูดในการประเมินผลงานที่ไม่เคยถูกพูดมาก่อน หากมีปัญหาเกี่ยวกับผลงาน ผู้จัดการต้องพูดคุยทันที ไม่รอจนถึงช่วงประเมินผลงาน

มีเรื่องเล่าหนึ่งที่น่าเศร้า พนักงานคนหนึ่งในบริษัทโฆษณาทำงานมาหนึ่งปีเต็ม คิดว่าทำได้ดี ได้รับคำชมในบางโอกาส แต่เมื่อถึงการประเมินผลงาน ถูกบอกว่า “ตลอดทั้งปี ผลงานของคุณต่ำกว่าความคาดหวัง” พนักงานคนนั้นรู้สึกช็อกและรู้สึกเหมือนถูกหักหลัง ทำไมไม่บอกตั้งแต่ต้น? ทำไมให้โอกาสพัฒนาตั้งแต่เนิ่น ๆ? นี่คือตัวอย่างของการขาดความไว้วางใจและการสื่อสารที่ไม่เหมาะสม

ในทางตรงกันข้าม ผู้จัดการที่สร้างความไว้วางใจจะเริ่มด้วยการเปิดเผยจุดอ่อนของตนเองก่อน มีผู้บริหารระดับสูงท่านหนึ่งในบริษัทธนาคารที่เมื่อประเมินผลงานกับทีมผู้บริหาร เขาจะเริ่มด้วยการพูดว่า “ก่อนอื่น ให้ผมแบ่งปันสิ่งที่ผมกำลังพยายามพัฒนา ผมรู้ว่าผมยังมีนิสัยชอบควบคุมมากเกินไป ยังให้อิสระคนอื่นไม่เพียงพอ และบางครั้งตัดสินใจเร็วเกินไปโดยไม่ฟังความคิดเห็นของทุกคน” การกระทำนี้เปลี่ยนบรรยากาศทันที มันบอกว่า เราทุกคนกำลังเรียนรู้ เราทุกคนมีสิ่งที่ต้องพัฒนา และมันปลอดภัยที่จะพูดถึงความท้าทาย

บทสรุป: การประเมินผลงานคือการลงทุนในคน ไม่ใช่แค่กระบวนการ

การประเมินผลงานไม่ควรเป็นเพียงแบบฟอร์มที่ต้องกรอก หรือพิธีกรรมประจำปีที่ต้องทำให้ครบตามระเบียบ มันควรเป็นหนึ่งในช่วงเวลาที่มีค่าที่สุดของปี เป็นโอกาสที่เราได้หยุดชะลอความเร็วของชีวิตการทำงาน นั่งลงมาย้อนมองว่าเราเดินทางมาไกลแค่ไหน เรียนรู้อะไรบ้าง ได้รับคำแนะนำที่จะช่วยให้เราก้าวต่อไปได้ดีขึ้น และวางแผนร่วมกันว่าเราจะเติบโตไปในทิศทางใด

การเปลี่ยนจาก “การตำหนิ” เป็น “การเติบโต” จาก “พิธีกรรมปีละครั้ง” เป็น “การสนทนาที่ต่อเนื่อง” จาก “การบรรยายทางเดียว” เป็น “การสนทนาสองทาง” จาก “ตัวเลข” เป็น “เรื่องราว” จาก “อดีต” เป็น “อนาคต” จาก “ผู้พิพากษา” เป็น “หุ้นส่วน” จาก “กรอบตายตัว” เป็น “ความยืดหยุ่น” จาก “การแข่งขัน” เป็น “ความร่วมมือ” จาก “ความสมบูรณ์แบบ” เป็น “ความก้าวหน้า” และจาก “ความกลัว” เป็น “ความไว้วางใจ”

การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องยาก แต่ต้องการความมุ่งมั่นที่จะทำแตกต่างจากเดิม ต้องการผู้นำที่เชื่อว่าคนคือทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กร และการลงทุนในการพัฒนาคนด้วยการประเมินผลงานที่มีคุณภาพคือการลงทุนที่คุ้มค่าที่สุด

เมื่อเราสร้างระบบประเมินผลงานที่ส่งเสริมการเติบโต สร้างความไว้วางใจ และมุ่งเน้นที่อนาคต เราจะเห็นพนักงานที่มีความสุขในการทำงาน มีแรงจูงใจที่จะพัฒนาตนเอง และมุ่งมั่นที่จะช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จ นั่นคือสิ่งที่องค์กรแห่งอนาคตต้องการ และนั่นคือสิ่งที่เราสามารถเริ่มสร้างได้ตั้งแต่วันนี้