“What is your greatest weakness?” (อะไรคือจุดอ่อนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของคุณ?) คนส่วนใหญ่ตอบคำถามสัมภาษณ์ทั่วไปนี้โดยการระบุจุดอ่อนในรูปแบบของจุดแข็งที่เกินจริง เช่น “ฉันใส่ใจลูกค้ามากเกินไป” “ลงรายละเอียดและตั้งใจมากจนเกินไป” แต่คำกล่าวเช่นนี้อาจถูกต้องมากกว่าที่พวกเขาตระหนัก จุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเราสามารถกลายเป็นจุดอ่อนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดได้เมื่อใช้มากเกินไป

สิ่งที่ดูเหมือนจุดแข็งด้านบุคลิกภาพในช่วงต้นของอาชีพอาจเป็นอุปสรรคต่อศักยภาพในระดับผู้นำที่สูงขึ้น ผู้ที่ทำงานเดี่ยวระดับสูงที่เคยชินกับความเป็นอิสระอาจพึ่งพาความเป็นอิสระมากเกินไปในฐานะผู้จัดการมือใหม่ พวกเขาอาจดูห่างเหินและเมินเฉยเมื่อทีมคาดหวังการชี้แนะและการสนับสนุน เมื่อผู้นำก้าวหน้าขึ้น ความเสี่ยงก็สูงขึ้น และผลลัพธ์ของจุดแข็งที่ใช้มากเกินไปเหล่านี้ก็สูงขึ้นด้วย

ด้วยการดำเนินการเพื่อแก้ไขพฤติกรรมที่ทำให้เกิดการตกราง องค์กรสามารถช่วยให้ผู้นำใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดโดยไม่ต้องยอมแพ้ต่อจุดอ่อนที่ยิ่งใหญ่ที่สุด

Derailers คืออะไร?

Derailers (ด้านมืดทางบุคลิกลักษณะ หรือปัจจัยที่ทำให้เราหลุดและไม่เป็นตัวของตัวเอง) เป็นส่วนหนึ่งของด้านมืดของบุคลิกภาพ ภายใต้สถานการณ์ประจำวัน คุณลักษณะบุคลิกภาพด้านมืดสามารถเป็นจุดแข็งได้ อย่างไรก็ตาม คุณลักษณะเหล่านี้สามารถกลายเป็นอุปสรรคในอาชีพเมื่อบุคคลนั้นเครียด เบื่อ หรือพอใจ ตัวอย่างเช่น การเป็นคนเปิดเผยและมีทักษะทางสังคมสามารถกลายเป็นพฤติกรรมที่แสวงหาความสนใจหรือส่งเสริมตนเองหากไม่ได้รับการจัดการ

ทุกคนมี derailers (ด้านมืดทางบุคลิกลักษณะ) เพราะทุกคนมีด้านมืด เมื่อเราพูดถึงด้านมืด เราไม่ได้หมายถึง Dark Triad หรือความผิดปกติทางบุคลิกภาพทางคลินิก เราหมายถึงลักษณะที่วัดโดย Hogan Development Survey ที่สามารถถูกใช้มากเกินไปเมื่อบุคคลไม่ได้ติดตามพฤติกรรมของตัวเอง พวกมันสามารถ activate ที่ทำงานหรือในด้านอื่นๆ ของชีวิต ตัวอย่างเช่น เสน่ห์ที่ช่วยให้บุคคลโดดเด่นเป็นผู้นำอาจทำให้พวกเขาดูเหมือนหลงตัวเองหรือคิดว่าตัวเองยิ่งใหญ่ในสถานการณ์ที่มีความเสี่ยงสูง

ผลกระทบของ Derailers ในที่ทำงาน

วิธีที่พบบ่อยที่สุดที่ผู้นำล้มเหลวคือพฤติกรรมระหว่างบุคคลที่มีข้อบกพร่องซึ่งเป็นอุปสรรคต่อความสามารถในการสร้างและรักษาทีมที่ทำงานได้ Derailers (ปัจจัยที่ทำให้เราหลุดและไม่เป็นตัวของตัวเอง) อาจยากที่จะระบุเพราะมักจะเกิดขึ้นในสถานการณ์เฉพาะเมื่อผู้นำไม่ได้ใส่ใจ ลักษณะเดียวกันที่แสดงออกเป็นจุดแข็งในตำแหน่งช่วงต้นอาชีพสามารถถูกใช้มากเกินไป ทำลายชื่อเสียงทางวิชาชีพและทำให้โอกาสแห่งความสำเร็จตกราง

“เมื่อผู้นำไม่ตระหนักถึงพฤติกรรมที่ทำให้ตกรางของพวกเขา พวกเขาเสี่ยงต่อการส่งผลกระทบในทางลบต่ออาชีพของตนเอง ความสำเร็จของทีม และในที่สุดผลลัพธ์ขององค์กร” Erin Lazarus ผู้อำนวยการอาวุโสฝ่ายพัฒนาธุรกิจที่ Hogan สังเกต “พวกเขาอาจไม่สามารถอยู่หรือสื่อสารในช่วงเวลาสำคัญ พลาดข้อมูล feedback ที่สำคัญเกี่ยวกับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง หรือประสบกับ analysis paralysis แทนที่จะลงมือทำ”

ผลกระทบของด้านมืดต่อองค์กรอาจมีมากมาย “พฤติกรรมด้านมืดนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงลบมากมาย—งานที่ซ้ำซ้อน ความไม่สอดคล้องระหว่างงานและวัตถุประสงค์ ความล้มเหลวในการปรับเปลี่ยน และการไม่มีส่วนร่วม” Lazarus กล่าว การแทรกแซงแต่เนิ่นๆ ช่วยให้ผู้คนเรียนรู้ที่จะบรรเทา derailers (ด้านมืดทางบุคลิกลักษณะ) ของพวกเขาก่อนที่จะส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพของทีมและผลประกอบการ ก่อนที่บุคคลจะสามารถแก้ไขพฤติกรรมเหล่านี้ได้ พวกเขาต้องตระหนักถึงลักษณะบุคลิกภาพด้านมืดของตน

วิธีระบุลักษณะบุคลิกภาพด้านมืด

Hogan Development Survey (HDS) เป็นส่วนหนึ่งของชุดการประเมินบุคลิกภาพหลักของ Hogan สามชุด ซึ่งวาดภาพรวมของจุดแข็ง potential derailers (ด้านมืดทางบุคลิกลักษณะที่อาจเกิดขึ้น) และค่านิยมเมื่อใช้ร่วมกัน HDS แตกต่างจากการประเมินทางคลินิก เช่น การประเมินความผิดปกติทางบุคลิกภาพ แต่ HDS วัดแนวโน้มพฤติกรรม 11 ประการที่เชื่อมโยงกับความเป็นผู้นำที่ไม่ดี มีรากฐานมาจากทฤษฎีบุคลิกภาพของนักจิตวิเคราะห์ Karen Horney และแหล่งข้อมูลเกี่ยวกับความล้มเหลวในการจัดการ

อย่างไรก็ตาม ลักษณะบุคลิกภาพด้านมืดไม่ได้เป็นลบโดยอัตโนมัติ พวกมันมักจะเป็นประโยชน์ แต่อาจกลายเป็นปัญหาเมื่อทำไปถึงขั้นสุดโต่ง ตัวอย่างเช่น พฤติกรรมที่มี conscientiousness สูงมักเป็นประโยชน์ แต่สามารถกลายเป็น perfectionism การหมกมุ่นกับงาน หรือ micromanaging

เนื่องจาก HDS อธิบายความเสี่ยงด้านประสิทธิภาพในที่ทำงาน จึงสามารถใช้เพื่อทำนายประสิทธิภาพความเป็นผู้นำและแนะนำความพยายามในการพัฒนา

สามหมวดหมู่ของ Derailers

ลักษณะบุคลิกภาพด้านมืดแบ่งออกเป็นสามหมวดหมู่กว้างๆ ตามวิธีที่บุคคลมีแนวโน้มที่จะตอบสนองหรือตอบกลับต่อผู้อื่นเมื่อพวกเขาหยุดการตรวจสอบตนเอง ที่ Hogan เราตาม Horney ในการเรียกหมวดหมู่เหล่านี้ว่า (1) Moving Away from Others (2) Moving Against Others และ (3) Moving Toward Others

• Moving Away – คนในกลุ่มนี้มักจะระมัดระวังสัญญาณของการวิจารณ์ การปฏิเสธ การทรยศ หรือความเป็นศัตรู เมื่อพวกเขาคิดว่าตรวจพบภัยคุกคาม พวกเขาตอบสนองโดยการรักษาระยะห่างหรือผลักคนอื่นออกไป ผู้จัดการแบบนี้ตามภาพเหมาะเจาะมักปิดประตูห้องทำงานของตน
• Moving Against – คนในหมวดหมู่นี้คาดหวังว่าจะเป็นที่ชื่นชอบ ชื่นชม และเคารพ พวกเขามักจะต่อต้านการยอมรับข้อผิดพลาดของตนและมักไม่สามารถเรียนรู้จากประสบการณ์ พวกเขามักจะจัดการกับความวิตกกังวลโดยการหลอกลวงหรือควบคุมผู้อื่น เช่น ตะโกนใส่สมาชิกในทีม
• Moving Toward – คนในกลุ่มนี้ต้องการที่จะเอาใจผู้มีอำนาจ ในความขัดแย้ง พวกเขามักจะเข้าข้างผู้มีอำนาจมากกว่าสนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชาของตน จินตนาการถึงผู้จัดการที่ประจบประแจงเจ้านายโดยเสียสละสมาชิกในทีมของตน

การสร้างสมดุลระหว่างจุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดและจุดอ่อนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของคุณ

บุคลิกภาพถูกกำหนดได้ดีที่สุดจากสองมุมมอง: (1) identity และ (2) reputation identity คือบุคลิกภาพของคุณจากภายใน หรือวิธีที่คุณมองตัวเอง reputation คือบุคลิกภาพของคุณจากภายนอก หรือวิธีที่ผู้อื่นมองคุณ ไม่เหมือนกับ identity ซึ่งเปลี่ยนแปลงตามการรับรู้ตนเองที่เปลี่ยนไป reputation มีแนวโน้มที่จะคงที่ตลอดเวลา คนส่วนใหญ่ประสบความแตกต่างระดับหนึ่งระหว่างวิธีที่พวกเขามองตัวเองและวิธีที่ผู้อื่นมองพวกเขา การมีช่องว่างขนาดใหญ่ระหว่าง identity และ reputation สามารถทำให้ผู้นำพลาดข้อความ feedback ปฏิเสธข้อบกพร่องของตน ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และหยุดชะงักหรือทำให้อาชีพของพวกเขาตกราง

Strategic self-awareness ช่วยให้ผู้นำตระหนักถึงความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของพวกเขาเพื่อเพิ่มประสิทธิผล ในบริบทของการพัฒนาความเป็นผู้นำ มันหมายถึงการเข้าใจโอกาสสำหรับการเปลี่ยนแปลงและการเติบโต เป็นเรื่องเกี่ยวกับการรู้ว่าเมื่อไหร่ที่ใช้จุดแข็งมากเกินไป

“การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมเป็นเรื่องยาก” Lazarus กล่าว “มันต้องการความตั้งใจ ความรับผิดชอบ และการวัดผลตลอดเวลา ข่าวดีก็คือด้วย strategic self-awareness และความพยายามที่มุ่งมั่น ผู้นำสามารถเติบโตได้”

Derailers และการพัฒนาความเป็นผู้นำ

ผู้นำที่มีประสิทธิผลจำเป็นต้องปรับตัวและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตลอดทุกขั้นตอนของอาชีพ การกำหนดเป้าหมายการพัฒนาสำหรับผู้นำเพื่อจัดการกับ derailers (ปัจจัยที่ทำให้เราหลุดและไม่เป็นตัวของตัวเอง) เป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิผล

Lazarus อธิบายว่าขั้นตอนแรกคือการระบุพฤติกรรมด้านมืดผ่านเครื่องมือ psychometric ที่แม่นยำ เช่น การประเมินบุคลิกภาพของ Hogan และการทบทวน 360 องศา ข้อมูลจากการประเมินเหล่านี้ควรนำเสนอต่อผู้นำและอยู่ในบริบทของบทบาท วัตถุประสงค์ และความมุ่งมั่นของพวกเขา จากนั้น โดยร่วมมือกับ coach ผู้นำควรสร้างแผนการพัฒนาส่วนบุคคลที่มุ่งเน้นพฤติกรรมที่เกี่ยวข้อง การจัดการกับ derailers (ด้านมืดทางบุคลิกลักษณะ) ช่วยให้ผู้นำพัฒนาทักษะระหว่างบุคคลที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นและปรับปรุงประสิทธิภาพของทีม

“องค์กรส่วนใหญ่หยุดเพียงแค่นี้” Lazarus กล่าว แต่เพื่อช่วยให้ผู้นำบรรลุเป้าหมายการพัฒนาระยะยาว องค์กรควรจัดเตรียมระบบ accountability ที่ตั้งอยู่บนการโค้ชที่อิงจากการประเมินเพื่ออำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลง reputation ที่มีความหมาย “หากไม่มีความพยายามที่เป็นส่วนตัวและแบบตัวต่อตัวเหล่านี้ คนส่วนใหญ่ขาดทรัพยากรและความสามารถในการเปลี่ยนแปลง” เธอกล่าวเสริม

ดังนั้น องค์กรสามารถทำอะไรได้บ้าง? การสร้าง talent strategy ที่ยอมรับด้านมืดของบุคลิกภาพจะช่วยให้องค์กรใช้ประโยชน์จากศักยภาพความเป็นผู้นำและให้การสนับสนุนการพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น “What got you here won’t get you there” เป็นวลีที่พูดถึงความจำเป็นที่ผู้นำต้องหลีกเลี่ยงการเกินจริงจุดแข็งของพวกเขาในขณะที่ก้าวหน้าภายในองค์กร โดยการระบุและดำเนินการเพื่อบรรเทา derailers (ปัจจัยที่ทำให้เราหลุดและไม่เป็นตัวของตัวเอง) ของผู้นำตั้งแต่เนิ่นๆ ในอาชีพของพวกเขา องค์กรเตรียมผู้นำให้ปรับวิธีการด้านพฤติกรรมของพวกเขา ผู้นำสามารถเรียนรู้ที่จะรักษาจุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ที่ทำให้พวกเขาเติบโตจากการเปลี่ยนเป็นจุดอ่อนที่ยิ่งใหญ่ที่ทำให้พวกเขาล้มเหลว

บทความจากผู้เชี่ยวชาญ

Erin Lazarus, MS, ผู้อำนวยการอาวุโสฝ่ายพัฒนาธุรกิจที่ Hogan Assessments