ผู้ร่วมเสวนา

• ผศ.นพ.ภุชงค์ เหล่ารุจิสวัสดิ์ ภาควิชาจิตเวชศาสตร์ คณะแพทยศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย 
• คุณวรวัจน์ สุวคนธ์ Chief People Officer ธนาคารไทยพาณิชย์ 
• คุณสุดคนึง ขัมภรัตน์ นายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) 
• ดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ Founder & CEO ADGES เป็น Moderater

จากเหตุการณ์แผ่นดินไหวเมื่อวันที่ 28 มี.ค. 2568 ส่งผลกระทบกับประเทศไทยทางกายภาพคือเหตุการณ์ที่ยังคอยลุ้นอยู่เรื่องตึกถล่ม แต่ถ้าย้อนดูและจับต้องได้อาฟเตอร์ช็อกจากแผ่นดินไหวได้เบาบางลงแล้ว แต่อาฟเตอร์ช็อกทางด้านจิตใจยังส่งผลให้หลายคนไม่กล้าที่จะกลับไปที่คอนโดมิเนียมหรือตึกสูง พนักงานในองค์กรยังรู้สึกว่า ทำไมยังรู้สึกสั่นไหวเวลาเข้าตึกและเห็นข่าวมีการอพยพลงจากตึกอยู่ ขณะที่แต่ละองค์กรก็ต้องทำหน้าที่ต่อไป ทำให้หลายคนเกิดการตั้งคำถามในชีวิตของระบบการเตือนภัย และเห็นว่าเหตุการณ์ดังกล่าวยังส่งผลกระทบต่อสุขภาพจิตในการทำงานอยู่ โดยการเสวนาวันนี้เพราะต้องการสื่อสารถึงกรรมการบริษัทและพนักงานองค์กรต่างๆ เพื่อหาวิธีช่วยเยียวยาพนักงาน และสามารถฟื้นตัวจากสภาวะวิกฤตนี้เพื่อกลับมาทำงานให้มีประสิทธิภาพอีกครั้ง

ความเข้าใจเกี่ยวกับผลกระทบทางจิตใจของพนักงานหลังเผชิญภัยพิบัติ หรือกลไกที่เกิดขึ้นในสมองเมื่อเจอเหตุการณ์รุนแรง เช่น แผ่นดินไหว และภาวะเครียดหลังจากเกิดเหตุการณ์แผ่นดินไหว

ผศ.นพ.ภุชงค์ ผมเป็นจิตแพทย์ด้านการรักษาความเจ็บความป่วยในแง่ที่ป่วยและผิดปกติ ดังนั้น หัวข้อวันนี้เป็นเรื่องกว้างๆ จึงขอเริ่มจากการแยกระหว่างอะไรที่ปกติและไม่ปกติก่อน จากเหตุการณ์แผ่นดินไหวซึ่งเป็นสถานการณ์ที่เจอกันถ้วนหน้าในทุกที่และทุกอาชีพ รวมถึงแพทย์ที่เป็นผู้ประสบภัยเหมือนกัน แต่เราไม่ได้มองว่า สิ่งที่เกิดขึ้นไม่ได้เป็นภาวะจิตใจที่ผิดปกติ แต่เป็น ‘Normal reaction in abnormal situation’ ไม่ใช่ Abnormal reaction เพราะทุกคนที่เจอเหตุการณ์วันนั้นต่างรู้สึกไม่มั่นคงในชีวิต วินาทีแรกที่เจอหลายคนยังมึนงงกับสิ่งที่เกิดขึ้น บ้างว่าน้ำในหูไม่เท่ากันหรือนอนน้อย วันนั้นผมประชุมชั้น 15 ยังมองทุกอย่างเอียงเขย่า และเป็นแผ่นดินไหวที่แรงสุดในชีวิตที่เคยเจอ เดินลงทางหนีไฟพร้อมกับทุกคน และเห็นว่าแต่ละคนต่างมีรีแอคความกลัวที่ต่างกัน แต่ที่โรงพยาบาลดันเปิดไซเรนให้ดังขึ้นกลายเป็นวุ่นวาย แล้วทุกคนลงมาไปรวมตัวกันที่สวนลุมพินี

หากลองเช็กในใจกัน นี่คือสิ่งที่คนส่วนใหญ่ไม่เคยเจอมาก่อน แต่ต้องมาดีลกับใจที่ไม่เคยเจอ ทำให้รู้สึกไม่ปลอดภัยและไม่มั่นใจ แล้วต่างรอว่าตกลงเอาอย่างไรต่อ แม้ทุกคนอาจได้เรียนเรื่องแผ่นดินไหวในวิชาสุขศึกษาบ้างแต่คิดว่าน้อย เหตุการณ์ครั้งนี้เหมือนตอนประเทศไทยเจอสึนามิครั้งแรก ทุกคนจึงรู้สึกสูญเสียความไม่มั่นคง (Insecure) โดยสิ่งที่เกิดก่อนและหลังจากเหตุการณ์แผ่นดินไหวต่างกันตรงที่ มีอะไรขาดหายไป นั่นคือ ‘ความไม่มั่นคง’ เราไม่มั่นใจชีวิตและตึกสูงเหมือนเดิม จนมีข่าวว่าจะเทขายคอนโดมิเนียมและไม่มั่นใจการก่อสร้างแล้ว ซึ่งเทียบกับก่อนเกิดแผ่นดินไหวเป็นสิ่งที่เราต่างไม่เคยคำนึง เพียงรู้ในใจว่าแผ่นดินไหวเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นได้ แต่ยังไม่เจอและมีประสบการณ์โดยตรง เมื่อเป็น Abnormal Situation ดังนั้น ทุกคนจึงมีการตอบสนองที่แตกต่างกัน บางคนขี้กลัวอยู่แล้วก็อาจเป็นเยอะขึ้น บางคนเคยเจอเหตุการณ์นี้แล้วแต่อยู่ชั้นล่างประสบการณ์ก็จะต่างกันกับเมื่อเจอตอนอยู่บนตึกสูง บางคนเห็นน้ำไหลออกจากสระว่ายน้ำก็กลัว บางคนไม่เจอโดยตรงแต่ก็เห็นภาพในโซเชียลมีเดีย

“ระบบประสาทของสิ่งที่มีชีวิตต่างดีไซน์ให้เราทุกคนต้องมีชีวิตรอด สมองมนุษย์ที่ต้องการหาความสุขกับระหว่างมีความทุกข์ สมองจะประมวลผลเรื่องความทุกข์ได้ดีกว่าความสุข ความกลัวถือเป็นเรื่องใหญ่มากของมนุษย์ ซึ่งพอมีความกลัวแล้ว เรื่องอื่นๆ จึงเอาไว้ก่อน เพราะสมองจะบอกว่า เราต้องมีชีวิตรอดก่อน ใครจะมาพูดเรื่องการทำงานที่มีประสิทธิภาพตอนนั้นย่อมไม่มีใครฟัง” 

หากไม่นับเรื่องมีตึกถล่ม หลังจากเหตุการณ์พบว่า แต่ละหน่วยงานหรือแต่ละบริษัทพอได้ประเมินความเสียหายจากเหตุการณ์ที่ต้องหนีออกจากตึก พบว่า มีผู้ได้รับบาดเจ็บน้อยมากและไม่มีกรณีเสียชีวิตเลย เพราะฉะนั้นจริงๆ จึงยังไม่เป็นผลกระทบที่รุนแรง ส่วนตัวคิดว่าเหตุการณ์สึนามิยังรุนแรงกว่า แต่แผ่นดินไหวครั้งนี้เหมือนการขู่ จากอะไรที่เคยคิดว่ามั่นคงก็ไม่มีความมั่นคงอีกแล้ว ดังนั้น ระบบประสาทจึงรู้สึกไม่มั่นคง ระบบการรับรู้ก็ออกไปทางระแวดระวัง จนบางคนกลายเป็นระแวงแทน พออะไรสั่นก็จะลงจากตึกแล้ว หรือเห็นใครลงก็ลงตาม ซึ่งไม่แปลกเป็นผมก็ลงจากตึกตามคนอื่น หรือตอนที่เกิดสึนามิได้มีโอกาสลงไปช่วยหลังเกิดภัยพิบัติในวันที่ 2 แล้ว กำลังตรวจคนไข้จู่ๆ มีชาวบ้านวิ่ง ผมก็วิ่งตาม กลายเป็นตอนนั้นทุกคนเห็นใครวิ่งก็วิ่งตามก่อน แต่ทั้งหมดคือ มนุษย์ต้องอยู่รอด เรื่องอื่นจึงมาทีหลัง การจะ Motivate อะไรจึงไม่มีความหมายในตอนนี้ ถ้ายังรู้สึกว่าชีวิตยังเอาตัวไม่รอด

ส่วนวิธีการที่จะทำให้พนักงานในองค์กรกลับมาเชื่อเรื่องระบบความปลอดภัยหรือรู้สึกมั่นคงโดยไม่หลอกตัวเอง และไม่หวังถึงประสิทธิภาพหรือประสิทธิผลใดๆ เหตุผลที่เน้นเรื่องนี้เพราะถ้าเป็นเรายังกลัวอยู่ แต่จะให้ทุกอย่างดีมันก็เป็นไปไม่ได้ มีตัวอย่างตอนได้รับเชิญไปพูดที่สามจังหวัดชายแดนภาคใต้โดยให้เหตุผลว่ามีเรื่องความไม่มั่นคงในสถานการณ์ แต่ผู้เชิญบอกว่างานจัดที่สงขลา จึงถามเหตุผลว่า ทำไมไม่จัดที่สามจังหวัดนั้น เพราะถ้ามั่นคงจริงๆ ทำไมไม่จัดที่นั่น 

ดังนั้น ตอนนี้อย่าเพิ่งเน้นเรื่องสุขภาพจิตแต่เน้นเรื่องชัวร์ก่อน ว่าอาคารมีความแข็งแรงมั่นคงและผ่านการตรวจสอบแล้ว บริษัทหรือไซต์งานต่างๆ มีความปลอดภัยมั่นคง เอาเรื่องที่ทำให้พนักงานรู้สึกชัวร์ รู้สึกทำงานแล้วไม่ตาย ภาพใหญ่ของสังคมเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา ประเมินว่าอีก 1-2 สัปดาห์จะดีขึ้น ตอนนี้ความรู้สึกยังไม่สงบ ทุกคนยังรู้สึกภาวะจะรอดไม่รอด ‘เอาเรื่องปลอดภัยมั่นคงก่อน ยังไม่ถึงเรื่องสุขภาพจิต’ เพราะความจริงเรื่องของจิตมันต้องสอดคล้องกับสถานการณ์ ซึ่งตอนนี้ยังไม่ใช่ความผิดปกติ ตอนนี้ยังไม่ต้องมองว่ามีใครป่วย แม้วงการแพทย์มียาที่ช่วยแก้ที่ปลายเหตุได้ นอนไม่หลับมียาให้กินแล้วนอนหลับ รู้สึกใจสั่นมียาให้กินให้ใจหายสั่นได้ แต่การทำให้รู้สึกมั่นคงปลอดภัยกลับมาเชื่อได้แล้วหรือยัง อันนี้คือโจทย์สำคัญกว่า 

ตามทฤษฎีเวลาเกิดภัยพิบัติ เช่น ภูเขาไฟระเบิด แผ่นดินไหว สึนามิ ไม่ได้มีประเด็นระหว่างบุคคล แต่เป็นเหตุการณ์ที่ทุกคนต้องเจอ แล้วภัยธรรมชาติก็ไม่ได้เกิดขึ้นถี่ และข้อมูลจากนักธรณีวิทยาบอกว่า แผ่นดินไหวที่เกิดขึ้นเพราะมีการสะสมแรงแล้วปลดปล่อยพลังงานออกมาตามรอยเลื่อน ส่วนใหญ่ก็ยังไม่เคยเจอเหตุการณ์นี้มาก่อน แต่ถ้าเป็นกรณีข่าวที่มีคนเอามีดมาไล่แทงหรือปืนไล่ยิง อย่างนี้จะทำให้ผู้ที่เจอมีอาการหลอนไปอีกนาน เพราะไม่รู้ว่าจะมีคนถัดไปที่ทำแบบนี้อีกแค่ไหน ซึ่งถ้าเป็นเรื่องระหว่างบุคคลจึงเป็นเรื่องโปร่งใจยากกว่าเรื่องภัยพิบัติ อีกทั้งภัยพิบัติเป็นสิ่งที่เราต่างช่วยเหลือกันได้ ประกอบกับปกติมนุษย์แต่ละคนมีระบบประสาทที่แตกต่างกัน ดังนั้น อาจมีคนที่ถูกกระตุ้นและยังตราตรึงกับเหตุการณ์อยู่ ขณะที่บางคนอาจมีอาการได้ 1 สัปดาห์ ซึ่งก็ต้องติดตาม เพราะนี่คือ Normal Reaction ของเหตุการณ์พิเศษ

สำหรับการช่วยเหลือไม่ว่าสุขภาพกายหรือสุขภาพจิต โดยเฉพาะสุขภาพจิตจะถูกมองว่าเป็น Abnormal จะกลายเป็นปัญหา ซึ่งทุกองค์กรน่าจะมีคนที่มีลักษณะนี้บ้าง แต่การจะไปบอกให้เขาไปหาหมอก็ไม่สามารถพูดกันตรงๆ ได้ ต้องเป็นลักษณะแบบเจาะจง ดังนั้น การจะมองว่าปกติหรือไม่ปกติ ไม่สำคัญเท่ากับการเข้าไปช่วยเหลืออะไรเขาได้บ้าง เช่น เอื้อสวัสดิการให้เขาไปรักษา อีกทั้งโรคทางจิตเวชเป็นเรื่องลำบากที่บริษัทประกันไม่ได้ครอบคลุม แต่บริษัทสามารถช่วยให้เขาลาได้โดยไม่เสียการเสียงานได้ในเชิงหลักการระดับที่เป็นธรรมแบบเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ แต่ไม่ใช่ที่ให้ฝ่าย HR ต้องไปทักเขา

กระบวนการหรือแอ็คชั่นที่องค์กรได้ทำหลังเกิดเหตุการณ์แผ่นดินไหว

คุณวรวัจน์ กล่าวว่าจากเหตุการณ์ดังกล่าว หลักการที่ใช้ในระยะสั้น พบว่า สิ่งที่พนักงานต้องการมีอยู่ 3 อย่างคือ ต้องการความชัดเจน ต้องการความมั่นใจ และต้องการกำลังใจ โดยในมุมของ HR มีแนวทางและคำแนะนำกับผู้บริหาร 3ข้อ คือ 1.แต่ละเรื่องที่ออกมาต้องทันกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว 2.ต้องมีความยืดหยุ่น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องอะไรก็ตาม ต้องมีความสมดุลและดูข้อดีข้อเสียในแต่ละเรื่อง และ 3.ความเห็นอกเห็นใจต่อพนักงาน ไม่ว่าจะเรื่องอะไรที่สื่อสารออกไปกับพนักงานต้องคำนึงก่อนว่าเขากำลังรู้สึกอะไรอยู่ เพราะเรากำลังอยู่ในวิกฤต แต่จะไปพูดเรื่องที่ไม่ได้อยู่ในความสนใจของพนักงานก็คงไม่ได้รับความสนใจ หรือไม่ได้ตอบโจทย์ความต้องการของพนักงาน 

หลังเกิดเหตุการณ์ ต้องทำอย่างไรที่จะรักษาสมดุลให้พนักงานมั่นใจความปลอดภัยบนตึกกับทำให้พนักงานมั่นใจได้อย่างไรที่จะเดินทางกลับบ้านโดยสวัสดิภาพและดูแลครอบครัวได้ ตอนที่ทุกคนรีบเดินออกมานอกสำนักงาน หลายคนทิ้งของมีค่าที่อยู่บนตึกหมด จึงต้องแน่ใจว่าตกลงจะเอาอย่างไร แต่จะให้ขึ้นตึกต่อเมื่อมีความปลอดภัยแน่นอน ซึ่งสอดคล้องกับความยืดหยุ่นที่เราคำนึงถึงความปลอดภัยของพนักงานเป็นหลัก แต่ขณะเดียวกันก็ต้องคำนึงว่าพนักงานเขาก็มีครอบครัว มีบ้านที่ต้องเป็นห่วงด้วย จากที่หลายคนเดินออกจากตึกโดยทิ้งกุญแจบ้านกุญแจรถไว้ที่สำนักงาน ก็อยากรู้ว่าเมื่อไรที่จะกลับขึ้นไปเอาของเหล่านี้เพื่อกลับไปดูแลบ้านหรือหาครอบครัวได้ ทางหนึ่งเราก็ต้องรักษาสมดุล ทางหนึ่งเราก็ต้องมั่นใจมากๆ กับโครงสร้างความปลอดภัยที่ตอนนั้นยังไม่มีวิศวกรโครงสร้างมาดูตึก 

วิธีการคือ ต้องตอบโจทย์พนักงานทั้งเรื่องความปลอดภัยและความไม่สบายใจที่ต้องกลับไปเรื่องส่วนตัว จึงสื่อสารว่านับแต่ตั้งแต่เกิดเหตุจนถึงเวลา 18.00 น. ยังไม่อนุญาตเข้าตึกแน่นอน แต่หลังจากนั้นเริ่มอนุญาตให้เข้าไปเป็นกลุ่มโดยมีคนดูแลเข้าไปเพื่อให้เกิดความไม่ปลอดภัยน้อยที่สุด สิ่งเหล่านี้อาจดูเป็นรายละเอียดเล็กน้อยหน้างาน แต่ก็เป็นสิ่งที่ทำให้เกิดความชัดเจนและพนักงานรู้สึกว่าองค์กรให้ความสำคัญกับความปลอดภัย ขณะเดียวกันก็เห็นอกเห็นใจและเข้าใจในบริบทของแต่ละคน 

ลำดับถัดมาคือ เรื่องระยะเวลาว่าสำนักงานจะปิดกี่วัน โดยต้องให้สมดุลระหว่างเรื่องธุรกิจและความปลอดภัยของพนักงานเป็นอันดับต้น เป็นประเด็นต้องตัดสินใจเพราะพนักงานต้องการทราบว่า จะต้องกลับเข้ามาทำงานที่สำนักงานเมื่อไร และจะเกิดอะไรขึ้นบ้าง แล้วถ้ากลับที่สำนักงานแล้วจะมั่นใจได้อย่างไรว่าปลอดภัยแน่นอน ทั้งหมดนี้ต้องสื่อสารชัดเจนและเลือกหนทางที่อาจใช้เวลาหน่อย ดีกว่ารีบกลับเข้ามาที่สำนักงานเลยก็จะเหมือนหลายองค์กรในวันถัดไปตามข่าวพนักงานที่ต้องออกจากตึก SCB จึงตัดสินใจปิดสำนักงานไปเลย 3 วัน เพื่อให้วิศวกรได้ใช้เวลาดูโครงสร้างตึกและมีจดหมายออกมาให้ชัดเจน ซึ่งตอนนี้ก็ได้รับแล้วว่าไม่มีความเสียหายในโครงสร้างของสำนักงานแต่อย่างใด ขณะเดียวกัน มีการซ่อมแซมความเสียหายเท่าที่จะทำได้เพื่อที่เวลาพนักงานกลับมาที่สำนักงานสามารถทำงานโดยไม่รู้สึกกังวลใจ เพราะแม้โครงสร้างจะโอเคแต่ถ้าเห็นซากปูนหรือกระเบื้องที่หลุดแล้วยังไม่ได้ทำให้เรียบร้อย ก็อาจทำให้พนักงานเกิดความไม่มั่นใจได้เช่นกันเมื่อต้องกลับเข้ามาทำงาน จึงเลือกให้เวลากับเรื่องนี้ ส่วนพนักงานให้ Work from anywhere ไป แต่จะมีพนักงานกลุ่มหนึ่งที่เป็นแผน BCP แต่มีการบริหารจัดการเพื่อให้กลุ่มนี้สามารถทำงานแบบ On Site ได้

อย่างไรก็ดี ความมั่นใจและกำลังใจไม่ได้กระทบที่ทำงานอย่างเดียว เพราะพนักงานหลายคนได้รับผลกระทบเรื่องที่อยู่อาศัยโดยเฉพาะคอนโดฯ ต้องไปอยู่หรือเช่าโรงแรมแทน หลายคนเกิดความเสียหายทางทรัพย์สิน จึงมีการสื่อสารและมีมาตรการชัดเจนเพื่อให้พนักงานรู้สึกสบายใจไม่ต้องรับภาระอยู่คนเดียว จึงออกมาตรการว่าในช่วง 7 วันนี้ถ้าพนักงานจำเป็นต้องออกไปอาศัยที่อื่นธนาคารจะช่วยเหลือค่าใช้จ่ายส่วนนี้ รวมถึงปกติถ้าพนักงานได้รับความเสียหายที่เกิดจากภัยพิบัติธนาคารจะมีเงินช่วยเหลือบางส่วน รวมถึงเงินกู้ต่างๆ ด้วย

สิ่งที่เราพยายามจะมองถึงเรื่อง Physical Well-being และ Mental Well-being  และรวมถึง Financial Well-Being ส่วนเรื่อง Spiritual เป็นเรื่องที่ต้องให้ความสำคัญระยะยาว เพียงแต่ระยะสั้นต้องทำแบบนี้ไปก่อน ซึ่ง Physical Well-being เป็นสิ่งที่องค์กรสร้างกันมาเป็นพื้นฐานแล้ว มีการตรวจสุขภาพและฉีดวัคซีน และดูแลสุขภาพตัวเอง เมื่อเวลาเกิดวิกฤตขึ้นมาก็จะมีความเข้มแข็งและสามารถรองรับกับวิกฤตได้ดีมากกว่าองค์กรที่จะมาบริหารวิกฤตที่ไม่มีการวางฐาน Well-being จนตอนนี้เข้าสู่ Culture Well-Being ที่เข้าไปอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร หรือเข้าไปอยู่ใน Mindset ของ HR ที่ทุกอย่างต้องคำนึงถึงความรู้สึกของพนักงานและผู้บริหารเวลาตัดสินใจอะไรก็ต้องคำนึงถึงเรื่องนี้ตลอดเวลา เพราะความจริง Well-Being ไม่ได้เป็นเรื่องของโปรเจ็กต์หรือผลประโยชน์อีกต่อไป แต่ต้องเป็นส่วนหนึ่งในกลยุทธ์ขององค์กรที่จะพาองค์กรประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน และเมื่อไรที่เจอวิกฤตโดยเชื่อว่าเราจะเจอขึ้นมากขึ้นเรื่อยๆ ไม่ใช่เฉพาะเรื่องภัยพิบัติ แต่ยังเป็นเรื่องนโยบายต่างประเทศต่างๆ อีก เวลาเจอวิกฤตองค์กรที่มี Well-Being จะมั่นคง ซึ่งปัจจุบันคำว่า Resilience เป็นเรื่องที่สำคัญมาก เพราะทำให้สามารถผ่านพ้นอุปสรรคได้อย่างราบรื่น และออกจากวิกฤตโดยพร้อมเติบโตได้อย่างเข้มแข็งได้ 

ผศ.นพ.ภุชงค์ ให้มุมมองเพิ่มว่า เวลาสิ่งมีชีวิตอยู่ความไม่มั่นคงหรือนอยด์ ระแวดระวังระแวงสิ่งเหล่านี้สามารถเก็บข้อมูลได้ทั้งภาพ เสียง และกลิ่นเลย ดังนั้น การจะบอกว่า มาจัดออฟฟิศกันใหม่ มาเคลียร์ปูน ซ่อมแซมสถานที่ หรือมีนโยบายที่ทำให้รู้สึกถึงความมั่นคงสิ่งเหล่านี้เราสามารถช่วยได้ แต่สมองเขายังต้องการสิ่งที่ทำให้รู้สึกปลอดภัย ถ้าจำความต้องการ 5 ขั้น หรือปิรามิดของมาสโลว์ได้ มนุษย์ทุกคนต่างต้องการเอาชีวิตรอดก่อน ถ้ามาทำงานแล้วความปลอดภัยที่ยังไม่รู้ว่าชีวิตรอดหรือไม่ เดี๋ยวมีวิกฤตทางการเงินเข้ามาอีก พรุ่งนี้จะมีเงินใช้หรือไม่ บริษัทจะมีการให้คนออกหรือไม่ สิ่งเหล่านี้ล้วนทำให้ไม่รู้สึกปลอดภัยต่อการทำงาน โดยทางการแพทย์ทำให้ระบบประสาทมีการทำงานเยอะขึ้น ยาแก้ปลายเหตุได้ กลัวเครียดกินยาได้ แต่บางคนปรับตัวเร็วช้าไม่เท่ากัน หรือบางรายที่เคยประสบปัญหาภัยพิบัติมาก่อนระบบประสาทเขาจะมีการตกใจง่ายหรือมีการเร่งระดับความไวต่อเหตุการณ์มากกว่า สิ่งที่เรียกว่าทริกเกอร์เป็น Subjective แปลว่าบอกไม่ได้ว่าแต่ละคนจะดีขึ้นตอนไหน เพราะแต่ละคน Sensitive ไม่เท่ากัน อย่างกรณีที่เกิดเหตุการณ์ 911 เครื่องบินชนตึก แม้ไม่ได้อยู่ในเหตุการณ์เพียงอยู่บ้านดูจากทีวีแต่ก็เป็นภาวะ PTSD (Post-Traumatic Stress Disorder) PGSD ได้ หรือบางครั้งบางคนที่มีการโดนด่าแรงครั้งเดียวก็เป็นได้เลย Trauma ความจริงแปลว่าอุบัติเหตุ Physical Trauma เป็นเรื่องที่กระทบไม่เท่ากัน แต่ในเชิง HR บางครั้งอาจถูกเป็นข้ออ้างได้ แต่เชิงจิตวิทยาถือว่าแต่ละคนกระทบไม่เท่ากัน

หลังเกิดเหตุการณ์ทันที จึงมักเกิดการกลัวทันที คืนนั้นนอนไม่หลับ อาจต้องรอดูระยะยาวมากกว่าว่าจะมีการปรับตัวอย่างไร บางตำราบอก 1 เดือน หรือ 3 เดือน หลังจากเรื่องราวต่างๆ ซาลง เช่น ถ้าขับรถแล้วเกิดอุบัติเหตุแรงหน่อย วันแรกก็ไม่กล้าขับและยังรู้สึกแหยงๆ หรือบางคนก็เลิกขับรถไปเลย หรือจะลองเริ่มขับใหม่ภายในหมู่บ้านก่อน หรือกรณีที่เดินในซอยบ้านแต่โดนกระชากกระเป๋า วันต่อมาก็ไม่กล้าเดินแล้ว ทั้งที่โจรอาจไปแล้วแต่ก็ยังไม่กล้าเดินอีกเลย เลือกนั่งรถแทนการเดิน ทั้งนี้ต้องให้เวลาว่าอาจกลับมาเป็นปกติ และต้องมีความเห็นอกเห็นใจว่าเขาเจออะไรมา โดยการแพทย์ถ้าแก้ปลายเหตุคือ กินยาก็หลับได้เลย แต่ปัจจุบันเรียนรู้ว่าสมองมีการทำงานอย่างไร แล้วก็มีสารที่ช่วยทำให้ปรับตัวได้ 

อย่างไรก็ดี การป่วยเป็น  PTSD ต้องดูในระยะยาว 2-3  เดือน หรือว่าไม่ได้จางไปไหน จากเหตุการณ์ครั้งนั้นชีวิตก็ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป ถ้าแก้ได้ก็จะค่อยจางๆ ไปเอง ภาวะโรคนี้ทางจิตเวชเจอครั้งแรกตอนที่ไปสังเกตจากคนที่กลับจากสงครามมา พอได้ยินเสียงแก๊กๆ ก็มีอาการผวา ซึ่งมีคนที่มีอาการตลอดการใช้ชีวิต หลายคนอยู่ยาก บางคนเลือกวิธีรักษาตัวเองด้วยการกินเหล้า ถ้าเจอพนักงานที่ดื่มจัดๆ บางทีเขาอาจจะหาวิธีการรักษาตัวเองไม่อยากไปหาหมอ แต่การดื่มเหล้าอาจดูทำให้อาการสงบ แต่กลับเป็นการสร้างปัญหาใหม่ หรือบางเหตุการณ์ก็เป็นภาวะนี้ได้โดยที่ไม่ต้องเกิดสงคราม อย่างเด็กบางคนเกิดจากสงครามในบ้านที่เห็นพ่อแม่ตีดัน ขว้างปาข้าวของ ก็ทำให้เกิดความรู้สึกไม่เคยมั่นคง มีภาวะค้างอยู่ และอาจสงบได้ 5-10 ปี แต่ระบบประสาทจะไวได้หากได้ยินเสียงแก๊กๆ หรือกลายเป็นตกใจง่าย บางทีนั่งอยู่เฉยๆ ก็หลอนและอาจนึกเหตุการณ์นั้นขึ้นมาเอง อันนี้บุคคลทั่วไปก็มี หรือกรณีที่ใครโดนใครคอมเมนท์ต่อว่าแรงๆ พอกลับมานั่งก็เหมือนเขามาด่าข้างหูอันนี้เป็น Personal PTSD แบบเฉพาะตัว แต่เหตุการณ์นี้ถ้าไม่มีอะไรเป็นพิเศษก็จะหายไป

สิ่งที่พนักงานต้องการมากที่สุด กับสิ่งที่ HR ควรทำ

คุณสุดคนึง มองว่า คีย์เวิร์ดสำคัญคือ Back to basic ว่าความต้องการของคน คือ ความปลอดภัยและความมั่นคงต้องมาก่อน แล้วความต้องการแต่ละคนในภาวะแบบนี้ Personal Needs มี 2 อัน 1.Empathy เพราะมนุษย์ทุกคนต้องการความเข้าอกเข้าใจ ทุกคนต้อง Reskill Upskill ของการเป็นผู้นำ ผู้นำต้องมีทั้ง Empathy หรือ Resilience เพราะการมีวัฒนธรรมที่ยืดหยุ่น ล้มแล้วลุก และไม่กลัวสิ่งต่างๆ ที่จะเข้ามา พร้อมเผชิญและเดินไปข้างหน้า ตรงนี้ถือเป็นจังหวะที่หยิบสถานการณ์มาฝึกฝนทักษะ หรือมาใช้เพื่อตอบสนองพนักงาน เพราะมนุษย์ทุกคน ทั้งในองค์กร สังคม ในประเทศ ทุกคนต้องเข้าใจเรื่องนี้จริงๆ  2.Support แบ่งเป็น 2 เรื่องใหญ่คือ ชีวิตกับงาน โดยชีวิตเป็นอย่างแรกที่ทำให้เขารู้สึกมั่นคงปลอดภัยและกลับมาลุกขึ้นมาได้ ซึ่งแต่ละคนมีความต่างกัน บางคนอาจเจอประสบการณ์เลวร้ายมาก่อนจึงมีการ Sensitive น้อยกว่าคนที่ไม่เคยเจอ 

ดังนั้น ตอนนี้เรื่อง Diversity Management จะไม่ได้แค่มองเรื่องเพศหรือวัย เพราะตอนนี้ทุกเจเนเรชั่นโดนเหมือนกันที่ต้องการความปลอดภัยและต้องการคนเข้าอกเข้าใจและเห็นใจเขาในแบบที่เขาเป็น มนุษย์แม่หรือมนุษย์ลูกที่มีพ่อแม่ติดเตียงก็จะเป็นคนละแบบตอนเจอแผ่นดินไหว หรือมนุษย์ที่อาศัยที่พักสูงความจริงคือปัจจัย 4 ก็ไม่รู้จะนอนที่ไหน และปกติญาติพี่น้องอยู่ต่างจังหวัด HR ก็ต้องกลับมาดูเรื่อง Policy Practice และความยืดหยุ่น เพราะปกติ HR ดูแลเรื่องพนักงานเวลาไปทำงานต่างจังหวัดก็สามารถเบิกค่าที่พักได้ ตรงนี้สามารถบอกกับผู้บริหารให้ใช้นโยบายนี้ได้เลย ในช่วงเวลา 1 เดือน หลังจากเหตุการณ์นี้สามารถเบิกได้ แต่ต้องไม่เกินวันละ1,500-2,500 แล้วแต่กำลังแต่ละบริษัท

สถานการณ์ HR Professional เพราะ HR ก็เป็นมนุษย์คนหนึ่ง แต่สิ่งที่ต้องทำคือ ต้องทำให้ตัวเองแข็งแรงก่อน เหมือนกรณีที่การจะไปช่วยคนจมน้ำ ต้องทำให้ตัวเองแข็งแรงก่อน ไม่อย่างนั้นช่วยคนอื่นไม่ได้ ‘สติ’ จึงเป็นเรื่องสำคัญมาก ซึ่งในวงการ HR จึงอยากพัฒนาเรื่อง Mindfulness เพราะเป็นสิ่งที่จะติดตัวกับเรา เมื่อเกิดอะไรขึ้นเราต้องมีสติแล้วเรียงลำดับว่าจะทำอะไรก่อน แนะนำให้ HR ทุกคนให้กลับมาดูแลใจตัวเองก่อน โดยเริ่มจากตัวเองที่ฝึกให้มีสติเพราะถ้าเรามีสติได้ เราก็จะช่วยคนอื่นได้เยอะ สิ่งที่ต้องทำคือ ทั้ง Policy และ Practice รวมถึงการให้คำแนะนำ แล้วมาทบทวนสิ่งที่เราพัฒนาให้กลับมาใช้ในหลายเรื่อง โดยหลังจากเหตุการณ์นี้ต้องมีการทบทวน ทั้งองค์กร ผู้บริหาร HR  และพนักงานว่ามีสิ่งที่ควรทำมีอะไรบ้าง 

คำแนะนำต่อองค์กรและคนที่พยายามกลับมาในสภาวะปกติ

ผศ.นพ.ภุชงค์ การรับรู้ในเสียงหรือภาพต่างๆ แทบจะไม่ได้ต่างจากเหตุการณ์นี้ เพราะมันคือปัญหาของระบบประสาทที่มันไวขึ้นและเปลี่ยนการตีความไปในทางเป็นลบ จากเมื่อก่อนเห็นตึกสูงหรือป้ายตึกชื่อที่ก่อสร้างตึกที่ถล่มก็มองเป็นเรื่องปกติ แต่ตอนนี้จะตั้งคำถามเมื่อเจอป้ายชื่อบริษัทที่สร้างตึกถล่มว่าใช่หรือเปล่า เพราะตอนนี้การรับรู้เท่าเดิมแต่เราต่างจะมีการตีความที่เปลี่ยนแปลงไปถ้าอยู่ในโหมดว่าจะไม่รอด ฉะนั้น ถ้ารอดแล้วจะเกิดอะไรขึ้น ถ้าคนที่ได้มีการฝึกสติหรือฝึกจิตวิทยาก็จะมีวิธีการฝึกและปรับตัวเอง หรือคนที่จิตใจอ่อนหน่อยก็อาจต้องใช้จิตวิทยากับเขาหน่อยเพื่อทำให้ให้เขารอด ตั้งแต่กลับมาทำงานตามปกติได้แล้วเพราะทุกอย่างผ่านการตรวจแล้วไม่มีอะไร หรือสำหรับคนทั่วไปอาจจัดงานเลี้ยงปลอบขวัญที่ทำให้รู้สึกอารมณ์เป็นบวกหรือพิเศษมากขึ้นเพื่อให้มีความมั่นคงกลับมา 

สำหรับบางท่านที่ระบบประสาทไวมากและยังค้างอยู่นาน บางทีอาจลำบากและบางครั้งต้องใช้วิทยาศาสตร์หรือใช้ยาช่วยเพื่อปรับวงจรระบบประสาทอัตโนมัติให้จากอยู่ที่ขั้น Alert ให้ปรับลงมาในระดับขั้นปกติ ซึ่งอันนี้อาจรวมถึงเหตุการณ์ที่นอกเหนือจากแผ่นดินไหวด้วย เพราะบางครั้งการมีวิกฤตในองค์กรที่กำลังแย่ บางคนอาจมีอาการนอนไม่หลับเลย บางครั้งแก้ปลายเหตุก่อนได้ แล้วค่อยมาแก้ต้นเหตุเรื่องอาชีพความมั่นคง แต่ก็จะมีบางคนที่กังวลว่า การใช้ยานอนหลับจะทำให้เสพติด ถ้าเครียดกินยาแล้วนอนหลับ แต่คนมักตีความไปว่ากินแล้วจะติด ซึ่งความจริงเพราะปัญหาต้นเหตุยังไม่ได้รับการแก้ไขมากกว่า เช่น กรณีมีหนี้สินกินยาแล้วหลับ แต่พอหยุดกินยาแล้วนอนไม่หลับ ซึ่งถ้ามีที่ปรึกษา Mental Well-being ถ้าทำสิ่งเหล่านั้นสุขภาพจิตดีขึ้น หรือถ้ามีกรณีที่มีความเฉพาะเจาะจงก็ต้องตีสนิทเขาและชวนถามมีปัญหาหรือต้องการหาที่ัปรึกษา หรือบางคนมีการรักษาอยู่แล้วก็ลองให้ลองเปลี่ยนที่ปรึกษา แต่คนส่วนใหญ่จะดีขึ้นหากมีวิธีทำให้เขารู้สึกโอเคว่าที่ทำงานมีความมั่นคง ทำให้รู้สึกปลอดภัยเมื่อกลับเข้ามาทำงานที่ออฟฟิศ แล้วหลังจากเกิดแผ่นดินไหวแล้ว บริษัทมีแผนสำรองอย่างไรบ้างจากเมื่อก่อนไม่มีเคยมีแผนสำรองด้านนี้เลยแล้ว และปกติกรณีพิเศษในองค์กรจะมีประมาณไม่เกิน 10-20 % 

หรือกรณีใดที่ควรพบจิตแพทย์ ผศ.นพ.ภุชงค์ ให้คำตอบว่า เมื่อไรก็ได้ เพราะถ้าคุณไม่ได้ป่วยหรือไม่ใช่เดี๋ยวหมอบอกเอง เพราะหมอจะเป็นคนช่วยประเมินว่า สิ่งที่เป็นหนักหรือยัง ยิ่งถ้ามาหาที่โรงพยาบาลรัฐถ้าไม่ได้เป็น หมอก็บอกตรงๆ เพราะไม่ต้องการเพิ่มจำนวนคนไข้ แต่อยากให้เข้าใจว่ายาจิตเวชไม่ใช่ยาเสพติด หรือการรักษาจิตเวชไม่ได้เแปลว่าคนนั้นอ่อนแอ ยุคนี้ตีความเป็นเรื่องสมองหมดแล้ว เนื่องจากแต่ละคนจะมีการ Sensitiveไม่เหมือนกัน 

แผนงานการรับมือแผ่นดินไหวควรมีอะไรบ้าง 

คุณวรวัจน์ มองว่า การวางรากฐานเรื่อง Well-Being เป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นมาก และไม่สามารถรอให้เกิดวิกฤตได้ค่อยทำ หรืออย่ามอง Well-Being เป็นโครงการ สิ่งที่ HR ต้องทำต่อไป คือต้องพยายามทำให้เรื่องนี้กลายเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ของบริษัทที่จะเป็น HR Strategy ให้ได้ มีการพิสูจน์มาแล้วในหลายบทวิจัยว่าหลายวิกฤตที่ผ่านมา องค์กรที่มี Well-Being ที่ดีก็จะนำมาองค์กรที่มี Resilience ที่ล้มแล้วก็ยังกลับมาสู้ใหม่ได้เร็ว ปรับตัวได้เร็ว 

จากเหตุการณ์นี้เราต่างมีบทเรียน โดยมีคำแนะนำ 1.อยากให้ HR ต้องกลับไปดูว่า Well-Being  เป็นพาร์ทสำคัญของ HR แล้วหรือยัง ซึ่งต้องได้รับการ Commitment จากผู้นำทุกระดับ ขณะที่คน HR เองก็ต้องมี Mindset หรือไม่ว่าจะทำอะไรก็ต้องตั้งคำถามกลับว่า เวลาเจอวิกฤตแบบไหนทั้งทางธุรกิจหรือภัยพิบัติเราได้พยายามหยิบยื่น หรือพยายามทำหลายอย่างที่นึกถึงผลกระทบกับพนักงาน โดยนึกถึงก่อนว่าพนักงานจะรู้สึกหรือได้รับผลกระทบอย่างไรบ้าง ที่ผ่านมา HR ก็อยากจะทำสิ่งดีๆ ให้ เทรนด์และฝึกอบรมเพื่อพัฒนาพนักงาน หรืออยากให้เปลี่ยนวิถีหรือวัฒนธรรมการทำงาน โดยบางครั้งในทางกลับกันลืมถามตัวเองว่า ถ้าเราเป็นพนักงานที่พยายามให้ทำงานอย่างในเวลาเดียวกัน เราจะรู้สึกอย่างไร 

2. Holistic หรือมอง Well-being แบบองค์รวมด้วย เพราะไม่ใช่แค่มี Physical Well-being, Mental Well-being,   Financial Well-Being  แต่ยังมี Spiritual และ Culture Well-Being โดยอยากให้เรื่อง Well-being กลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กรมากกว่าเป็นแค่โปรเจ็กต์คือผลประโยชน์ และ 3.ผู้นำต้องเชื่อว่า Well-being เป็นหนึ่งใน Competitive Advantage ของทุกองค์กรจากนี้ไป โดยช่วง 12  ปี อย่างน้ำท่วมใหญ่จนถึงปีล่าสุด และคิดว่าเหตุการณ์เหล่านี้จะมีมากขึ้นในยุคต่อๆ ไป ซึ่งผู้นำต้องให้ความสำคัญและเป็น Role Model ในเรื่องนี้ และต้อง Play Active Role กับเรื่องนี้อย่างจริงจัง โดยเฉพาะต้องสนับสนุนให้กับคนที่สามารถทำเรื่องนี้ได้อย่างจริงจัง

โดย 3 เรื่องที่อยากเน้นใน Well-Being คือ 1. Mindfulness เป็นพื้นฐานที่อยากให้ทุกองค์กรเริ่มต้น เพราะเชื่อว่าถ้าทุกองค์กรมีเรื่องนี้เป็นพื้นฐาน การมีสติ โดยไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้นพนักงานทุกคนจะตัดสินใจบนพื้นฐานความรู้สึกตัวของตัวเองว่า ตอนนี้เกิดอะไรขึ้น เรากำลังทำอะไร ตัดสินใจหรือเทคแอ็กชั่นอะไร แล้วจะมีผลกระทบกับคนรอบข้างอย่างไร ซึ่งการตัดสินใจไม่ว่าจะเป็นการทำธุรกิจหรือในวิกฤตก็จะมีโอกาสที่จะถูกต้องได้มากกว่า และส่งผลกระทบในทางที่ดีมากกว่าไม่ดีให้กับคนรอบข้างที่ได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจของเรา 

2. เวลาเกิดวิกฤตคนต้องการกำลังใจ ในการช่วยเหลือหรือมีบทความให้ความรู้ที่ต้องการจัดการความเครียด เชื่อว่าทุกองค์กรทำได้ดีอยู่แล้ว แต่สิ่งที่คิดว่าจะช่วยให้พนักงานอบอุ่นใจไม่ว่าจะเกิดในภาวะอะไรและเป็นประโยชน์ นั่นคือ การสร้าง Coaching Culture คือวัฒนธรรมที่ผู้จัดการกับคนในทีมสามารถมีโอกาสและมีเวลาพูดคุยกันได้ตลอดเวลา ไม่ใช่พูดตามเวลางานเท่านั้น แต่วัฒนธรรมนี้สามารถพูดคุยแลกเปลี่ยนเรื่องส่วนตัวหรือโค้ชชิ่งความกังวลใจของพนักงานในเรื่องอื่นๆ ที่เขาพร้อมจะมาคุยกับผู้จัดการได้ ต้องสร้างวัฒนธรรมการโค้ชและหยิบยื่นเครื่องมือ Empower ให้ผู้จัดการสามารถใช้ได้อย่างไม่เขินและพร้อมนำมาใช้ได้ตลอดเวลา ซึ่งการทำสิ่งนี้จะให้คุณมากกว่าให้โทษหรือการให้รางวัลอีก เพราะเป็นสิ่งที่ใช้ได้ตลอดเวลาแล้วไม่ต้องลงทุนอะไร ซึ่งจากวิกฤตนี้ แล้วมีใครสักคนที่สามารถรับฟังเขา เพียงแค่นี้ก็จะมีประโยชน์มหาศาล หรือมีทางออกให้ด้วยก็จะดีมากขึ้นอีก และไม่ว่าจะวิกฤตไหนเชื่อว่าถ้ามีวัฒนธรรมนี้เกิดขึ้น ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการกับพนักงานในทีมจะกลายเป็นรากฐานสำคัญ ซึ่งการทำเรื่อง Culture Well-Being และมี Resilience ที่ดีด้วย เชื่อว่าสิ่งเหล่านี้จะเป็นรากฐานที่ดีของทุกองค์กร

หรือกรณีที่มีอาการโรคซึมเศร้า ธนาคารมีช่องทางที่ให้พนักงานสามารถบอกได้โดยตรงว่ามีอะไรให้ช่วยผ่าน Line OA เหมือนสายด่วนที่เขาสามารถปรึกษากับนักจิตวิทยาได้แล้ว ทุกอย่างก็เป็นความลับที่ไม่เปิดเผยกับใคร สิ่งเหล่านี้ก็จะทำให้ผู้จัดการได้ใกล้ชิดกับคนในทีมและพร้อมให้คำแนะนำหรือช่วยเหลือตั้งแต่แรกได้ เพื่อป้องกันการเกิดเหตุร้ายที่อาจจะเกิดขึ้นภายในทีมได้ล่วงหน้าก่อน ถือเป็นประโยชน์มาก

เมื่อ Well-Being เป็นสิ่งที่จำเป็น ในบริบท HR อะไรคือจุดร่วมกันในองค์กร

คุณสุดคนึง สิ่งที่จะทำเรื่องนี้ได้กลับมาที่ Basic คือ ผู้นำกับวัฒนธรรมองค์กร เพราะ HR มีหน้าที่สร้างระบบในองค์กรให้ผู้นำมีทั้งใจและความคิดให้ได้ใจของเขา ถ้าเราไม่ยึดโยงกลับไปที่นโยบายก็เท่ากับเราอาจใช้ความรู้สึกหรือความเมตตากับเขาในเรื่องจริยธรรม ซึ่งความจริงไม่ใช่ เพราะควรกำหนดเป็นนโยบายเรื่อง Well-Being ให้ชัดเจน อีกทั้ง Well-Being ก็เป็นเพียงจุดเริ่มต้น แต่เราควรต้องทำอะไรที่มากกว่านี้ที่ต้องสร้างความตระหนักรู้ให้ผู้บริหารระดับสูง และ HR เข้าใจจริงๆ เพราะคนที่จะเข้าใจได้มาก จะต้องมีความเชื่อในระดับมีความเชื่อส่วนบุคคลเข้าไปด้วย

แผ่นดินไหวครั้งนี้ สะท้อน Well-Being โมเดล 7 ด้าน ตามที่ PMAT ได้ร่วมกับ Human Capital Club และ คณะแพทย์จุฬาฯ

1.Physical Well-Being ถ้าพนักงานไม่แข็งแรงก็จะวิ่งลงจากตึกสูงไม่ได้ หรือมีอาการปวดขาไปหมด จากนี้ต้องรณรงค์ให้พนักงานทุกคนดูแลตัวเองให้แข็งแรงและกินอาหารที่มีประโยชน์ 

2.Mindfulness ซึ่งรวมเรื่องจิตใจกับจิตวิญาณด้วยกัน เหตุการณ์ทำให้ถึงเวลาที่ต้องฝึกเรื่องนี้อย่างจริงจัง ไม่ใช่เรื่องการนั่งสมาธิ แต่มันคือการใช้สติ หยุดคิดและใช้ลมหายใจ เพราะจากส่วนตัวเป็นคนอยู่ไม่สุข แต่พอเริ่มเรียนรู้ก็ทำให้เริ่มปรับตัวเองได้แล้วกลับมาอยู่กับปัจจุบันได้เร็ว เศร้าหรือท้อได้ แต่พอได้สูดลมหายใจ 4-5 ครั้ง เมื่อรู้ว่าต้องเดินหน้าต่อก็จะทำให้รู้ตัวว่าควรจะทำอะไร 

3.สังคมกับสิ่งแวดล้อม เป็นเรื่องวัฒนธรรมองค์กร เพราะถ้ามีสังคมดีอยู่ในบริบทที่องค์กรเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้คิดแต่เรื่อง Productivity ที่ผลิตผลงานอย่างเดียว แต่คำนึงความเป็นอยู่ หรือ Well-being ด้วย ดังนั้น สังคมกับสิ่งแวดล้อมคือสิ่งที่ HR ต้องช่วยกันสร้างให้องค์กรเรารมณีย์ด้วย และนี่คือบทพิสูจน์ว่าพนักงานจะรัก HR รักองค์กร และรักผู้บริหารได้เป็นอย่างไร

4.การเงินกับอาชีพ เราสามารบอกพนักงานหรือสื่อสารเป็นระยะๆ ว่า ถ้าเขาทำผลงานได้ดีก็จะเป็นการสร้างความมั่นคงทางการเงินให้แก่เขา เราสุขหรือทุกข์ได้ เรามีเรื่องส่วนตัวได้ เพราะอยู่ในองค์กรที่เราต้องทำงาน แต่องค์กรเขาก็มีผู้ถือหุ้นมีลูกค้า หรือมีผู้มีส่วนได้เสีย ดังนั้น เราก็ต้องแฟร์กับทุกคนที่เขามีส่วนได้เสียด้วย จึงต้องกลับมาดูว่าถ้าต้องการมีฐานะและอาชีพที่มั่นคง เราต้องรีบกลับมาทำงาน และองค์กรก็จัดความยืดหยุ่นให้เขา เช่น พอเกิดภัยพิบัติแบบนี้ชัดเจนไปเลยว่า  Work from anywhere แต่ถ้าลักษณะงานหรือธุรกิจที่ทำแบบนั้นไม่ได้ พนักงานก็ต้องเข้าใจด้วยในเรื่องระยะเวลาที่เหมาะสม 

Well-Being ทั้ง 7 ด้าน ถ้าเอามาทำความเข้าใจและดูรายละเอียดแล้วมา Practice แล้วทางด้าน HR มาช่วยกันทำเชื่อว่าเราจะมีโมเดลของประเทศไทยที่ไม่แพ้ใคร ที่ยังสามารถเป็นแรงบันดาลใจให้ที่อื่นอีกด้วย ดังนั้น เราต้องทำให้ศาสตร์ตะวันออกไม่แพ้ศาสตร์ตะวันตกด้วย

ทั้งนี้ ขอพูดในฐานะ HR  ว่า นี่คือเวลาของการพิสูจน์แล้วที่ HR ต้องลุกขึ้นมาสร้างวัฒนธรรมองค์กร และผู้นำในแบบที่เข้าใจ ใส่ใจทั้ง Holistic ว่าพนักงานคือ คนที่มีชีวิตและมีทั้งงาน จะทำอย่างไรเราที่ทำให้การพูดคุยหรือการเช็กอิน มีไดอาล็อก หรือจะใช้วิธีการไหน ที่ผ่านมาเราเรียนและอบรมกันไปเยอะแล้ว โดย HR ต้องสามารถชี้ให้พนักงานเห็นว่า สิ่งที่องค์กรได้ให้ความรู้และทักษะไปมันถึงเวลาแล้วที่เขาต้องเอาออกมาใช้

นอกจากนี้ อยากแนะนำ HR ให้คิดอย่างเป็นระบบ โดยไปแตะที่ Policy หรือ Practical แนวปฏิบัติ แล้วหยิบตรงนั้นมาสื่อสารให้ผู้บริหารเห็นว่า สิ่งที่ HR ทำไปมีประโยชน์ต่อองค์กร ไม่ได้หมายความว่าไปดูแลพนักงานเป็นรายบุคคล และสิ่งที่ทำมาโดยตลอด คราวนี้เท่ากับทำให้เห็นโอกาสในวิกฤตเลย โดยไม่ต้องไปเสียเงินสร้าง Employer Branding โดยพยายามสื่อสารกับผู้บริหารเลยว่า การทำเรื่อง Well-Being มีผลอย่างไรกับองค์กร ช่วยให้องค์กรได้อะไรบ้าง ไปเตะเรื่อง People, Risk, Crisis และ BCP ได้หมด แล้ว HR ทำหน้าที่การสร้างระบบและสร้างผู้นำต่อ รวมถึงการพัฒนาคน นี่คือหัวใจสำคัญงาน HR  

คำแนะนำผู้บริหารระดับสูง ถ้าต้องการนำเรื่อง Well-Being เป็นกลยุทธ์หรือวัฒนธรรมองค์กร

คุณวรวัจน์ จากที่ PMAT มีการแจกรางวัลผู้นำ Well-Being award และมีการเก็บ  Best practice ขององค์กรที่ได้รับรางวัล ส่วนตัวมีความเชื่อว่ามีความสอดคล้องและมีทิศทางเดียวกันกับองค์กรชั้นนำต่างๆ ว่า องค์กรหรือประเทศที่ให้ความสำคัญกับเรื่อง Well-Being โอกาสการเติบโตทางเศรษฐกิจหรือธุรกิจจะสูงกว่าที่ไม่ให้ความสำคัญ ขณะที่ HR ก็ต้องบอกบริบทขององค์กร หรือในกรณีที่เกิดวิกฤตต่างๆ แต่ละครั้งมีวิธีการดีลหรือแก้ปัญหาอย่างไร ได้ให้ความสำคัญกับ Well-Being มากแค่ไหน และให้ความสำคัญกับการเข้าอกเข้าใจต่อพนักงานเพียงพอหรือไม่ แล้วได้มองเห็นผลตอบรับจากพนักงานช่วงเวลานั้น หรือวิธีการกลับมาทำธุรกิจได้เหมือนเดิมทำอย่างไร เราต้องทำ Reflection กับตัวเองว่า เราสามารถทำอะไรได้ดีหรือไม่ดี สอดคล้องกับข้อมูลที่เป็นภาพใหญ่หรือสามารถพูดกับผู้บริหารได้ว่า อนาคตถ้าเกิดเหตุการณ์อย่างนี้อีก ถ้าทำไม่ดีควรจะเปลี่ยนวิธีการหรือไม่ เพราะทั้งหมดนี้ถ้าทำไม่ดีก็จะส่งผลกับองค์รกรได้

อย่างไรก็ดี นอกจากนโยบายที่ดีแล้ว HR ต้องกลับมาดูเรื่อง Data ด้วยเพราะเชื่อว่าทุกวิกฤตเราจะมีดาต้า ว่ากระทบกับพนักงานหรือการทำธุรกิจมากน้อยขนาดไหน ให้เอาข้อมูลมาวิเคราะห์ว่า ช่วงที่เกิดข้อมูลเป็นแบบนี้ แล้วถ้าในอนาคตเราสามารถปรับเปลี่ยนกระบวนการได้ก็มีโอกาสที่ทำให้เกิดผลดีขึ้นได้ ซึ่งความจริงก็รู้ว่าตอนเกิดวิกฤตมันยุ่ง แต่ถ้าเรามีการวางแผนที่ดีแล้วมั่นใจว่า ระหว่างที่เกิดวิกฤตได้มีการเก็บข้อมูลไว้ด้วยเพื่อใช้เป็นข้อมูลประกอบหรือใช้ตัดสินใจ เพื่อไปปรับกระบวนการในอนาคตให้ดีขึ้นกว่าเดิมได้

รวมทั้ง HR ต้องทำระบบที่รับฟังความคิดของพนักงาน ที่ส่งเสริมให้พนักงานสามารถมาพูดคุยกับผู้จัดการได้แล้ว แต่ถ้าองค์กรมีช่องทางที่รับฟังหรือได้ข้อมูลที่เป็นฟีตแบคจากพนักงานโดยตรงเพื่อนำมาปรับวิธีการช่วงเกิดวิกฤตได้ จะดีมาก เพราะคิดว่าเรื่อง Reflection เป็นเรื่องสำคัญอย่างหนึ่ง เพราะเมื่อผ่านวิกฤตระยะสั้นแล้ว ผู้บริหารและ HR จะได้รู้ว่า สิ่งที่ได้ตัดสินใจและดำเนินการไป อันไหนทำได้ดี หรือไม่ดี มีอะไรบ้าง รวมทั้งในแผนระยะยาวอย่าง BCP ปกติไม่ได้มีการใช้บ่อย แผน BCP ส่วนใหญ่คือ ใช้กับตอนน้ำท่วม มีเหตุการณ์ประท้วง เกิดการระบาดโควิด-19 นั่นคือสิ่งที่พวกเราคุ้นเคย โดยต้องยอมรับว่าแผ่นดินไหวไม่ได้ครอบคลุมแผน BCP ที่วางไว้ จึงถึงเวลาที่ต้องอัพเดทแผน BCP ใหม่ เพื่อให้ครอบคลุมวิกฤตในทุกซีเนริโอ เพราะเชื่อว่าหลังจากนี้ก็ยังมีเหตุการณ์ใหม่ๆ เกิดขึ้นต่อเนื่อง แต่ถ้าทำครอบคลุมทุกซีเนริโอ ไว้ เวลาเกิดอะไรก็สามารถแอ็กชั่นได้ทันที ทำให้ไม่ต้องมานั่งคิด หรือจัดการใหม่ตอนที่เกิดวิกฤต ท้ายสุดก็สามารถช่วยแก้ปัญหาได้ทันวิกฤต

คุณสุดคนึง ขอฝากว่า การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นทุกวัน แต่คือธรรมชาติที่มันจะเกิดขึ้นในสถานการณ์ต่างๆ ขอให้เรามีความพร้อมทั้งในระดับบุคล อยู่อย่างพอเพียง บางครั้งเรามีทรัพย์สินมากเกินไป ก็จะเกิดความห่วงใย หรือการมีหนี้ที่ไม่จำเป็น ยิ่งปัจจุบันสถานการณ์ทั้งเศรษฐกิจ สิ่งแวดล้อม ภูมิรัฐศาสตร์ Financial Well-Being ในระดับบุคคลมนุษย์เงินเดือน เราต้องคิดว่าควรใช้เงินพอประมาณ อย่าสร้างหนี้ ทำตัวให้ลีนเพื่อเตรียมพร้อมกับสถานการณ์โลกที่ทุกวันมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ส่วนเรื่องภาวะจิตใจและร่างกาย ก็ควรเตรียมพร้อมให้ร่างกายแข็งแรง กินของที่มีประโยชน์ แล้วกลับมาใส่ใจสุขภาพใจด้วยว่าควรทำอย่างไรให้มี Mindset ที่ถูกต้อง โดยที่เราสามารถยืนได้ด้วยตัวเอง การที่มนุษย์หวังพึ่งคนอื่นมากก็จะทำให้เราผิดหวังมาก อยู่อย่างมีสติอยู่พอดีกับตัวเรากับครอบครัว และตั้งใจทำมาหากิน เพราะชีวิตต้องเดินหน้าและรับผิดชอบครอบครัวให้ดีที่สุด 

สำหรับมุมมองคน HR ซึ่งถือเป็นทั้งอาชีพและงาน เป็นเรื่องที่ดีเพราะเป็นทั้งวิชาชีพด้วยและเป็นสิ่งที่เราได้มีโอกาสดูแลผู้คนให้เขาหายทุกข์และมีสุข ดังนั้น คืองานที่มีคุณค่ามาก งานอะไรที่ต้องลำบาก นั่นคือ งานที่มีคุณค่า ไม่ใช่เพียงกับตัวเอง แต่ใช้ได้กับคนอื่นที่ทำให้เขาได้หายทุกข์และเป็นสุขแทน

ด้านผู้บริหาร เหมือนตอนนี้ต้องเจอวิกฤตหลายด้านทำให้กดดัน แต่อย่างไรแล้วมนุษย์ก็ต้องเปลี่ยนแปลง ปรับ และอยู่รอดได้ เมื่อเรามีคอมมูนิตี้ที่พร้อมเป็นแหล่งความรู้และเครือข่ายที่มีอะไรมาร่วมคิดร่วมแชร์ได้และไม่ทิ้งกัน พวกเราก็จะกลายเป็นส่วนสำคัญที่ช่วยประเทศไทย เพราะที่ผ่านมาเศรษฐกิจ สังคม และการเมืองที่ดี ล้วนมาจากภาคที่เป็นธุรกิจเป็นส่วนใหญ่

ดร.ณัฐวุฒิ ขอฝากไว้ว่า ‘Don’t waste the good crisis’  เพราะวิกฤตเกิดขึ้นมาแล้วเราก็ทำอะไรไม่ได้ แต่สิ่งสำคัญคือ เราสามารถเรียนรู้อะไรจากมันได้ หลายครั้งเราให้สำคัญกับรายได้ แต่เรื่องการทำให้กระบวนการที่ดีก็จะสามารถสร้างผลลัพธ์ที่ดีได้ ถ้าเราไปแก้อย่างเดียวก็ไม่ได้เพราะเรื่องความยั่งยืนขององค์กรอาจจะไม่ได้เกิดขึ้นจริงๆ แต่สิ่งหนึ่งที่จะเห็นได้คือวิกฤตจะมาบ่อยและถี่มากขึ้น ดังนั้น ผู้บริหารและ HR  สามารถสร้างองค์ความรู้และความเข้าใจ Intelligence ร่วมกันได้ แต่อย่างไรก็ต้องไม่ลืมว่า ก่อนช่วยคนอื่นเราต้องดูแลตัวเองโดยเฉพาะเรื่องจิตใจให้ดีก่อน เราต่างควรสะท้อนเช็กอินแล้วเช็กเอาท์ว่า วิกฤตนี้ได้เรียนรู้อะไร ลองคิดดูว่า อะไรเราทำได้ดีหรือทำได้ดีกว่านี้ทั้งเพื่อตัวเองและเพื่อคนอื่น 

ขอเป็นกำลังให้ทุกท่านก้าวข้ามผ่าน ช่วงเวลานี้ มีสติปัญญาและสร้างความรับผิดชอบในเชิงบวกทั้งองค์กร ขอขอบคุณทางสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (Thai IOD)ที่รับอาสาเป็นเจ้าภาพในงานเสวนาเฉพาะกิจในครั้งนี้

ท่านสามารถรับชมบันทึกการเสวนาในครั้งนี้ผ่านทาง Facebook Live ได้ที่ 
https://bit.ly/3R9Y1JC