เมื่อความสามารถพิเศษกลายเป็นอุปสรรคต่อการเป็นผู้นำ

“จุดอ่อนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของคุณคืออะไร?” คำถามสัมภาษณ์งานที่พบได้ทั่วไปนี้ มักจะได้รับคำตอบในรูปแบบของ “ผมเอาใจใส่ลูกค้ามากเกินไป” หรือ “ฉันเป็นคนเพอร์เฟคมากเกินไป” การตอบแบบนี้ที่เอาจุดแข็งมาปรุงแต่งเป็นจุดอ่อนอาจฟังดูเป็นเทคนิคการสัมภาษณ์ธรรมดา แต่แท้จริงแล้วมันสะท้อนความจริงที่ลึกซึ้งกว่าที่เราคิด

Understanding Derailers

Derailers หรือพฤติกรรมที่ทำลายความสำเร็จ เป็นส่วนหนึ่งของ dark side ของบุคลิกภาพ ในสถานการณ์ปกติ dark-side personality characteristics เหล่านี้อาจเป็นจุดแข็ง แต่เมื่อบุคคลนั้นเครียด เบื่อหน่าย หรือหยุด self-monitoring ลักษณะเหล่านี้กลับกลายเป็นอุปสรรคต่อการทำงาน

งานวิจัยเผยให้เห็นว่า จุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเราสามารถกลายเป็นจุดอ่อนที่ร้ายแรงที่สุดได้จริง เมื่อเราใช้มันมากเกินไป (overused) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับผู้นำที่สูงขึ้น ที่ซึ่งเดิมพันและผลกระทบของการตัดสินใจมีน้ำหนักมากกว่า

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่า dark side ที่เราพูดถึงไม่ใช่ Dark Triad หรือ personality disorders ทางคลินิก แต่เป็นลักษณะที่วัดได้ด้วย personality assessments ที่สามารถ activate ขึ้นมาเมื่อเราไม่ได้ควบคุมพฤติกรรมของตนเอง

ตัวอย่างเช่น ความมีเสน่ห์ (charisma) ที่ช่วยให้คนหนึ่งก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำ อาจทำให้เขาดูเป็นคนหยิ่งยโสในสถานการณ์ที่มีความกดดันสูง

The Impact of Derailers in the Workplace

การที่ผู้นำล้มเหลวนั้นมักเกิดจากพฤติกรรมระหว่างบุคคลที่บกพร่อง (flawed interpersonal behavior) ซึ่งขัดขวางความสามารถในการสร้างและรักษาทีมงานที่มีประสิทธิภาพ Derailers มักจะยากต่อการระบุเพราะมันจะปรากฏขึ้นในสถานการณ์เฉพาะเจาะจง เมื่อผู้นำไม่ได้ใส่ใจ

ดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ จาก ADGES กล่าวว่า “เมื่อผู้นำไม่ตระหนักถึง derailing behaviors ของตนเอง พวกเขาเสี่ยงต่อการส่งผลกระทบเชิงลบต่อการเติบโตในอาชีพของตนเอง ความสำเร็จของทีม และผลลัพธ์ขององค์กรโดยรวม พวกเขาอาจล้มเหลวในการ สื่อสารในช่วงเวลาสำคัญ พลาดการรับฟีดแบ็กที่สำคัญเกี่ยวกับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง หรือประสบสถานการณ์ที่ คิดเยอะ แทนที่จะลงมือปฏิบัติ”

ผลกระทบของ dark-side behaviors ต่อองค์กรนั้นกว้างไกล ทำให้เกิดผลลัพธ์เชิงลบมากมาย เช่น การทำงานซ้ำซ้อน (duplicative work) ความไม่สอดคล้องระหว่างงานกับวัตถุประสงค์ (misalignment between tasks and objectives) การล้มเหลวในการปรับตัว (failure to pivot) และการขาดความผูกพันของพนักงาน (disengagement)

Identifying Dark Personality Characteristics

Personality Assessments ถ้าเลือกใช้ให้เหมาะเป็นเครื่องมือสำคัญที่ให้ภาพรวมที่ครบถ้วนของจุดแข็ง potential derailers และค่านิยม การประเมินเหล่านี้แตกต่างจากการประเมินทางคลินิก เช่น ที่ใช้ประเมิน Personality Disorders แต่จะวัด Behavioral Tendencies ที่เชื่อมโยงกับความเป็นผู้นำที่ไม่ดี

การประเมินนี้มีรากฐานมาจาก Personality Theory ของ Karen Horney นักจิตวิเคราะห์ และแหล่งข้อมูลเกี่ยวกับความล้มเหลวของผู้จัดการ สิ่งสำคัญคือ Dark-side Personality Characteristics ไม่ได้เป็นสิ่งที่เป็นลบโดยอัตโนมัติ บ่อยครั้งที่มันเป็นประโยชน์ แต่อาจกลายเป็นปัญหาเมื่อใช้ไปในทางที่รุนแรงเกินไป

Three Categories of Derailers

Dark-side Personality Characteristics แบ่งออกเป็นสามประเภทใหญ่ตามวิธีที่บุคคลมีแนวโน้มจะตอบสนองต่อผู้อื่นเมื่อหยุด self-monitoring ซึ่งเราเรียกว่า Moving Away from Others, Moving Against Others และ Moving Toward Others

Moving Away from Others กลุ่มคนเหล่านี้มีแนวโน้มจะตื่นตัวต่อสัญญาณของการวิพากษ์วิจารณ์ การปฏิเสธ การทรยศ หรือความเป็นปฏิปักษ์ เมื่อพวกเขาคิดว่าตรวจพบภัยคุกคาม พวกเขาจะตอบสนองด้วยการรักษาระยะห่างหรือผลักไสผู้อื่น ผู้จัดการในแบบฉบับนี้มักจะปิดประตูห้องทำงานไว้เสมอ

Moving Against Others คนในประเภทนี้คาดหวังที่จะได้รับความชอบ ความยกย่อง และความเคารพ พวกเขามักจะต่อต้านการยอมรับความผิดพลาดและมักจะไม่สามารถเรียนรู้จากประสบการณ์ได้ พวกเขามีแนวโน้มที่จะจัดการกับความวิตกกังวลด้วยการจัดการหรือควบคุมผู้อื่น เช่น การตะโกนใส่สมาชิกในทีม

Moving Toward Others คนในกลุ่มนี้ต้องการเอาใจผู้ที่มีอำนาจ ในความขัดแย้ง พวกเขามีแนวโน้มที่จะเข้าข้างบุคคลที่มีอำนาจมากกว่าการสนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชา ลองจินตนาการถึงผู้จัดการที่เอาใจหัวหน้าโดยเสียสละสมาชิกในทีม

Balancing Your Greatest Strength and Greatest Weakness

บุคลิกภาพควรได้รับการนิยามจากสองมุมมอง คือ Identity และ Reputation Identity คือบุคลิกภาพจากภายใน หรือวิธีที่คุณมองตัวเอง Reputation คือบุคลิกภาพจากภายนอก หรือวิธีที่ผู้อื่นมองคุณ ไม่เหมือนกับ Identity ที่เปลี่ยนแปลงไปตามการรับรู้ตนเอง reputation มักจะคงที่ตลอดเวลา

คนส่วนใหญ่จะประสบกับความแตกต่างระหว่างวิธีที่พวกเขามองตัวเองและวิธีที่ผู้อื่นมองพวกเขา การมีช่องว่างขนาดใหญ่ระหว่าง Identity และ Reputation อาจทำให้ผู้นำพลาดข้อความฟีดแบ็ก ปฏิเสธข้อบกพร่องของตนเอง ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และหยุดนิ่งหรือทำลายอาชีพของตนเอง

Strategic self-awareness ช่วยให้ผู้นำตรวจสอบความจำเป็นในการปรับพฤติกรรมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ในบริบทของการพัฒนาผู้นำ มันหมายถึงการเข้าใจโอกาสสำหรับการเปลี่ยนแปลงและการเติบโต เป็นการรู้ว่าเมื่อไหร่ที่กำลัง overusing จุดแข็งของตนเอง

ลาซารัสกล่าวว่า “การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมเป็นเรื่องยาก มันต้องการความตั้งใจ ความรับผิดชอบ และการวัดผลตลอดเวลา ข่าวดีคือด้วย Strategic Self-Awareness และความพยายามอย่างตั้งใจ ผู้นำสามารถเติบโตได้”

Derailers and Leadership Development

ผู้นำที่มีประสิทธิภาพต้องปรับตัวและพัฒนาอย่างต่อเนื่องตลอดทุกขั้นตอนของอาชีพ การสร้างเป้าหมายการพัฒนาสำหรับผู้นำในการจัดการ Derailers เป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์ความสามารถที่มีประสิทธิภาพ

ดร.ณัฐวุฒิ อธิบายว่าขั้นตอนแรกคือการระบุ Dark-side behaviors ผ่านเครื่องมือ Psychometric ที่แม่นยำ เช่น Personality Assessments และ 360 Reviews ข้อมูลจากการประเมินเหล่านี้ควรถูกนำเสนอต่อผู้นำและถูกใส่ในบริบทของบทบาท วัตถุประสงค์ และแรงบันดาลใจของพวกเขา จากนั้นในการร่วมมือกับโค้ช ผู้นำควรสร้างแผนการพัฒนาที่เฉพาะเจาะจงซึ่งมุ่งเป้าไปที่พฤติกรรมที่เกี่ยวข้อง

“องค์กรส่วนใหญ่หยุดแค่นี้” คร.ณัฐวุฒิกล่าว แต่เพื่อช่วยให้ผู้นำบรรลุเป้าหมายการพัฒนาระยะยาว องค์กรควรจัดให้มีความต่อเนื่องกันตั้งแต่ระบบการประเมิน Personality ระบบการทำเรื่อง Leadership Development รวมถึงการทำ Executive Coaching 

Recommendations for Organizations

องค์กรสามารถทำอะไรได้บ้าง การสร้างกลยุทธ์ความสามารถที่ยอมรับ Dark side ของบุคลิกภาพจะช่วยให้องค์กรเพิ่มศักยภาพในการเป็นผู้นำได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และให้การสนับสนุนการพัฒนา

การสร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมการ Self-awareness และการพัฒนาอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งสำคัญ การลงทุนในโปรแกรมการพัฒนาผู้นำที่ครอบคลุมไม่เพียงแต่การฝึกอบรมเท่านั้น แต่รวมถึงการโค้ชเฉพาะบุคคล การติดตามผล และการสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยสำหรับการให้และรับฟีดแบ็ก

Conclusion

“What got you here won’t get you there” เป็นคำพูดที่สื่อถึงความจำเป็นสำหรับผู้นำในการหลีกเลี่ยงการใช้จุดแข็งมากเกินไปเมื่อพวกเขาก้าวหน้าในองค์กร ด้วยการระบุและดำเนินการเพื่อลดผลกระทบของ derailers ของผู้นำในช่วงต้นอาชีพ องค์กรจะเตรียมผู้นำให้ปรับแนวทางพฤติกรรมได้

ผู้นำสามารถเรียนรู้ที่จะรักษาจุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่ทำให้พวกเขาเติบโตไม่ให้กลายเป็นจุดอ่อนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่ทำให้พวกเขาล้มเหลว การพัฒนาผู้นำที่แท้จริงคือการเรียนรู้ที่จะใช้จุดแข็งอย่างชาญฉลาด ไม่ใช่การใช้มากที่สุด

สำหรับ ADGES เราเชื่อว่าการสร้างผู้นำที่ยั่งยืนเริ่มต้นจากการพัฒนา Strategic self-awareness และการสร้างสมดุลระหว่างความมั่นใจในจุดแข็งกับความอ่อนน้อมถ่อมตนในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

บทความนี้ดัดแปลงจากงานวิจัยของ Hogan Assessments โดยทีมงาน ADGES