Introduction: ความท้าทายของการเป็นผู้นำในยุคที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ในโลกธุรกิจที่เต็มไปด้วยความเปลี่ยนแปลงและความไม่แน่นอน ผู้นำองค์กรต้องเผชิญกับความท้าทายที่ซับซ้อนมากขึ้น พวกเขาต้องบริหารงานปัจจุบันให้มีประสิทธิภาพ ขณะเดียวกันต้องมองไปข้างหน้าเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต ความสามารถในการทำสองสิ่งนี้ไปพร้อมกันนี้เองที่เรียกว่า “Ambidextrous Leadership” หรือผู้นำที่มีความถนัดทั้งสองด้าน

จากรายงาน IMD Situational Judgement Talent Development ที่นำเสนอแนวคิดเรื่อง “Dual Transformation” แสดงให้เห็นว่าผู้นำสมัยใหม่ต้องมีความสามารถในการสกัดคุณค่าจากธุรกิจที่มีอยู่ในปัจจุบัน (Extract value from existing businesses) ไปพร้อมกับการสร้างไอเดียธุรกิจใหม่สำหรับอนาคต (Creating new business ideas for tomorrow) การทำสองสิ่งนี้พร้อมกันต้องอาศัยสิ่งที่เรียกว่า “Situational Judgement” ซึ่งเปรียบเสมือนอิเล็กตรอนที่เคลื่อนที่รอบนิวเคลียสและส่งผลต่อพฤติกรรมของโมเลกุลทั้งหมด

The Shocking Discovery: เพียง 10% เท่านั้นที่เป็น Ambidextrous Leaders

งานวิจัยของ IMD เผยให้เห็นความจริงที่น่าตกใจ ในการศึกษาผู้บริหารระดับสูง 450 คนจาก 10 บริษัทในอุตสาหกรรมต่างๆ ทั่วโลก พบว่ามีเพียง 12% เท่านั้นที่เป็น Ambidextrous Leaders ครบทั้งห้ามิติ ส่วนอีกประมาณครึ่งหนึ่งมีความสามารถแบบ Ambidextrous ในอย่างน้อยหนึ่งทักษะ แต่ในทักษะอื่นๆ ผู้นำส่วนใหญ่จะเก่งแค่ด้านใดด้านหนึ่ง ไม่ว่าจะเป็นการดำเนินงานประจำ (Business-as-usual) หรือการเปลี่ยนแปลง (Transformation) แต่ไม่ใช่ทั้งสองอย่าง

Five Dimensions of Ambidextrous Leadership

แนวคิด “Ambidextrous Leadership” มุ่งเน้นการพัฒนาผู้นำในห้ามิติหลัก:

1. Leading Strategy (การนำกลยุทธ์) ผู้นำต้องสามารถใช้ประโยชน์จากโอกาสระยะสั้นภายใต้กลยุทธ์ปัจจุบัน ขณะเดียวกันต้องมีความสามารถในการปล่อยวางกลยุทธ์เดิมเพื่อสร้างกลยุทธ์ใหม่ที่สมบูรณ์แบบ

2. Leading Execution (การนำการดำเนินงาน) ความสามารถในการขับเคลื่อนการดำเนินงานที่ไร้ที่ติ โดยทำซ้ำกระบวนการที่เป็นมาตรฐานระดับโลก ขณะเดียวกันต้องสามารถปล่อยวางกระบวนการเหล่านั้นเพื่อทดลองสิ่งใหม่

3. Leading People (การนำคน) เมื่อจัดการกับคน ผู้นำแบบ Ambidextrous ต้องมีทั้งความสามารถในการนำจากด้านหน้า (บอกคนให้ทำอะไร) และสามารถถอยหลังมาทำหน้าที่เป็น Coach

4. Leading Stakeholders (การนำผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย) รู้วิธีการปฏิบัติตามขั้นตอนอย่างเป็นทางการในการจัดการกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย แต่ยังมีความสามารถในการทำงานผ่านเครือข่ายที่ไม่เป็นทางการเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

5. Leading Self (การนำตนเอง) ความสามารถในการก้าวกระโดดอย่างกล้าหาญ ขณะเดียวกันมีความสามารถในการนำตนเองกลับสู่จุดสมดุลเพื่อค้นหาจุดศูนย์กลางที่เงียบสงบ

Generational Shift: ความแตกต่างของคนรุ่นใหม่ Freedom vs. Prestige

การวิจัยทำให้เชื่อว่ามีองค์ประกอบของรุ่นอายุด้วย คนรุ่น Y และ Z ไม่ได้ผูกมัดกับเกียรติยศทางสังคมหรือแม้แต่ผลตอบแทนทางการเงินที่มาพร้อมกับความก้าวหน้าแบบเส้นตรงตามแบบดั้งเดิม แต่พวกเขาสนใจเสรีภาพในการสำรวจด้านต่างๆ ของงานมากกว่า

“ผู้นำรุ่นใหม่เข้าใจว่ามีการแลกเปลี่ยนระหว่างความรับผิดชอบและเสรีภาพ และเสรีภาพเป็นปัจจัยจูงใจที่แท้จริงในคนรุ่นใหม่ เป็นเรื่องของการมีพื้นที่ในอาชีพของคุณในการทดลองและลองสิ่งที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงเพื่อหาสิ่งที่คุณชอบ และที่ที่คุณสามารถสร้างคุณค่าใหม่ได้”

From Individual to Systemic Development: จากการพัฒนารายบุคคลสู่การพัฒนาเชิงระบบ

การค้นพบสำคัญจากงานวิจัยของ McKinsey และ Spencer Stuart แสดงให้เห็นแนวโน้มที่เพิ่มขึ้นของบริษัทในการเลื่อนตำแหน่งคนที่มีประสบการณ์ที่หลากหลายและได้รับการเปิดรับกับบทบาทและหน้าที่ต่างๆ มากขึ้น องค์กรดูเหมือนจะมองหา Deep Generalist Profiles ที่มีมุมมองและความสามารถที่กว้างขวางมากขึ้น (ควบคู่ไปกับความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน)

ในระดับองค์กร ภาวะผู้นำต้องเป็นแบบ Ambidextrous การนำองค์กรจากระดับสูงสุดต้องอาศัยความสามารถในการดำเนินงาน (Perform) และการเปลี่ยนแปลง (Transform) ไปพร้อมกัน การวิจัยข้ามสาขาของ IMD เกี่ยวกับองค์กรที่พร้อมสำหรับอนาคตแสดงให้เห็นว่าบริษัทที่อยู่ในแถวหน้าของอุตสาหกรรมของตน มีความสามารถในการจัดการทั้งวาระการดำเนินงานและการเปลี่ยนแปลงได้ดีกว่า

Situational Judgement Assessment: การใช้ประโยชน์จาก Situational Judgement Assessment

การประเมิน Situational Judgement ไม่ใช่แค่การให้คะแนน แต่เป็นการสร้างความเข้าใจเชิงลึกเกี่ยวกับรูปแบบการคิดและการตัดสินใจของผู้นำ เมื่อผู้นำได้รับ Feedback ที่ระบุว่า “คุณมีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่ข้อเท็จจริง วิธีการที่พิสูจน์แล้ว และการดำเนินการ ซึ่งอาจทำให้คุณไม่ได้สำรวจไอเดียใหม่และวิธีการแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์ก่อนที่จะตัดสินใจ” สิ่งนี้กลายเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการพัฒนาที่เฉพาะเจาะจง

การวิเคราะห์จาก “Situational Judgement Framework” แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของสี่องค์ประกอบหลัก:

Acuity (ความเฉียบแหลม) – ความสามารถในการสแกนสภาพแวดล้อมโดยการดึงข้อมูลจากแหล่งที่หลากหลายและสังเคราะห์ข่าวสารเพื่อคาดการณ์แนวโน้มหรือเหตุการณ์ที่น่าจะเกิดขึ้น

Agility (ความคล่องตัว) – ความสามารถในการมองข่าวสารและข้อมูลจากหลายมุมมองเพื่อให้ได้การพิจารณาสถานการณ์อย่างแข็งแกร่ง

Adaptability (ความสามารถในการปรับตัว) – ความสามารถในการเลือกพฤติกรรม กลยุทธ์ หรือการกระทำตามสิ่งที่จำเป็น โดยอาศัยข่าวสารที่ได้มาแทนที่จะเป็นความชอบ นิสัย หรือปัจจัยอื่นๆ

Audacity (ความกล้าหาญ) – ความกล้าที่จะก้าวไปข้างหน้า ลงมือทำ และเดินหน้าต่อไปในบริบทของความคลุมเครือและความไม่แน่นอน และภายใต้การจับตามองอย่างใกล้ชิดจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

Strategic Leadership Development: กลยุทธ์การพัฒนาผู้นำแบบใหม่

Professor Ric Roi จาก IMD ให้คำแนะนำที่สำคัญ: “บริษัทต่างๆ เปลี่ยนแปลงตามเวลา หากคุณฝึกอบรมและพัฒนาคนของคุณให้เป็นแค่ผู้เชี่ยวชาญ คุณกำลังมองเป้าหมายระยะสั้น แต่เมื่อสภาพแวดล้อมของคุณเปลี่ยนไปและวัฒนธรรมของคุณเลื่อนไหลไปตาม คุณจะต้องมองหาคนเก่งจากภายนอกองค์กรเพื่อชดเชยข้อบกพร่องใดๆ หากคุณสามารถปลูกฝัง Pipeline ของคนเก่งที่กว้างขึ้น ผู้นำแบบ Ambidextrous เหล่านี้ คุณก็มีแนวโน้มที่จะมีคนที่สามารถเลื่อนไหลไปสู่ทิศทางหรือเป้าหมายที่คุณพยายามฝังให้เกิดขึ้นได้อย่างเป็นธรรมชาติมากขึ้น”

องค์กรที่ต้องการพัฒนา Ambidextrous Leadership ควรเริ่มต้นด้วยการทำความเข้าใจว่าทีมผู้นำปัจจุบันมีจุดแข็งและจุดอ่อนในแต่ละมิติอย่างไร แทนที่จะมุ่งเน้นเฉพาะการพัฒนาจุดแข็งของแต่ละบุคคล องค์กรควรมองภาพรวมของ Leadership Portfolio ทั้งหมด

How to Develop Ambidexterity: วิธีการพัฒนาความเป็น Ambidextrous

การพัฒนาความเป็น Ambidextrous เริ่มต้นจากการตระหนักรู้ในตนเองเกี่ยวกับรูปแบบการคิดและพฤติกรรมของคุณ IMD แนะนำให้ขอ 360-degree Behavioral Feedback สำหรับแต่ละมิติทั้งห้า และพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับแต่ละมิติ เพื่อให้ได้รายการโอกาสสำหรับคุณในการกลายเป็น Ambidextrous มากขึ้น

ถัดไป คุณต้องไตร่ตรองเกี่ยวกับ Feedback และรูปแบบพฤติกรรมของคุณ คุณถูกมองว่าไม่ใช่ Ambidextrous เพียงเพราะคุณได้ทำงานในสภาพแวดล้อมที่ไม่มีโอกาสในการเน้นพฤติกรรมเช่นนั้นหรือไม่?

หากเป็นเรื่องของสภาพแวดล้อม การเปลี่ยนจากบทบาทการดำเนินงานเชิงลึกไปสู่บทบาทที่มุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริงจะช่วยให้ผู้อื่นเห็นทักษะที่แท้จริงของคุณและให้คุณได้ใช้ “กล้ามเนื้อการเปลี่ยนแปลง” ของคุณ

Performance Measurement: การวัดผลและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ข้อดีของการใช้ Data-Driven Approach คือความสามารถในการติดตามความก้าวหน้าได้อย่างเป็นรูปธรรม การวิเคราะห์ตัวอย่างจากผู้บริหารระดับสูง 450 คนแสดงให้เห็นว่า โดยเฉลี่ยแล้ว เมื่อผู้บริหารได้รับประสบการณ์เพิ่มขึ้นอีกหนึ่งปี คะแนน Ambidexterity โดยรวมของพวกเขาจะเพิ่มขึ้น

รายงาน IMD ยังเน้นย้ำถึงความสำคัญของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง โดยระบุว่า “Situational Judgement สะท้อนถึงการมุ่งเน้นการเรียนรู้ของคุณ ยิ่ง Situational Judgement ของคุณแข็งแกร่งมากเท่าไร คุณก็ยิ่งสามารถเก็บเกี่ยวประสบการณ์ได้มากขึ้น ทั้งจากโอกาสการเรียนรู้อย่างเป็นทางการและประสบการณ์การทำงานในชีวิตประจำวัน”

Building Effective Development Pipeline: การสร้าง Development Pipeline ที่มีประสิทธิภาพ

องค์กรที่ชาญฉลาดจะใช้ข้อมูลจาก Assessment เหล่านี้ในการสร้าง Leadership Development Pipeline ที่ชัดเจน ตัวอย่างเช่น หากองค์กรคาดการณ์ว่าจะต้องเข้าสู่ตลาดเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ในอีกสามปี พวกเขาควรเริ่มพัฒนาผู้นำที่มีความแข็งแกร่งในด้าน Leading Stakeholders และ Leading Transformation ตั้งแต่ตอนนี้

Personalized Development Recommendations: ข้อเสนอแนะเฉพาะตัว

จากการวิเคราะห์ข้อมูลใน “Situational Judgement Report” สามารถให้คำแนะนำเฉพาะตัวได้:

สำหรับการ Thrive in Change: “ขยายช่วงของพฤติกรรม กลวิธี และกลยุทธ์ที่คุณใช้ – คุณมีแนวโน้มที่จะอาศัยแนวทางที่แคบกว่า”

สำหรับการ Harness Opportunity: “ขยายช่วงของข้อมูลที่คุณมีส่วนร่วมและเพิ่มการมุ่งเน้นของคุณในการระบุแนวโน้มและธีมที่อยู่เบื้องหลัง เพื่อให้คุณสามารถระบุโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่”

สำหรับการ Explore Possibilities: “จัดการกับความชอบที่แข็งแกร่งของคุณสำหรับข้อเท็จจริง วิธีการแก้ปัญหาที่พิสูจน์แล้ว และการกระทำ เพื่อให้คุณสามารถสำรวจไอเดียใหม่และวิธีการแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์ก่อนที่จะตัดสินใจเกี่ยวกับทางไปข้างหน้า”

Conclusion: การลงทุนในอนาคตของภาวะผู้นำ

การพัฒนา Ambidextrous Leadership ไม่ใช่แค่การลงทุนในตัวบุคคล แต่เป็นการลงทุนในอนาคตขององค์กร เมื่อองค์กรมีความชัดเจนเกี่ยวกับลักษณะผู้นำที่ต้องการในอนาคต พวกเขาจะมีเวลาในการเตรียมความพร้อม และสามารถระบุจุดแข็งจุดอ่อนได้อย่างแม่นยำ

การใช้ข้อมูลและการวิเคราะห์เชิงลึกในการพัฒนาผู้นำช่วยให้องค์กรสามารถเตรียมผู้นำที่จะช่วยพวกเขาในอนาคตได้อย่างมีแผนการ (By Design) ไม่ใช่ด้วยการเสี่ยงโชค (By Choice) สิ่งนี้เป็นความแตกต่างสำคัญที่จะกำหนดความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว

ดังที่ Sir Andrew Likierman กล่าวไว้ว่า “ผู้นำต้องการคุณสมบัติหลายอย่าง แต่สิ่งที่อยู่ใต้คุณสมบัติทั้งหมดคือการมีวิจารณญาณที่ดี” การพัฒนา Situational Judgement และ Ambidextrous Leadership จึงเป็นการสร้างรากฐานที่แข็งแกร่งสำหรับผู้นำที่จะสามารถนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างไม่หยุดยั้ง

การเป็น Ambidextrous Leader ในยุคปัจจุบันไม่ใช่แค่ทางเลือก แต่เป็นความจำเป็น และองค์กรที่เข้าใจและลงทุนในการพัฒนาผู้นำแบบนี้จะมีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน

Partnership with IMD: การนำแนวคิดสู่การปฏิบัติ

ที่ ADGES เราภูมิใจที่มีผู้บริหารที่ได้ทำงานร่วมกับ IMD ในฐานะ IMD Executive Coach ประสบการณ์ที่ได้รับจากการทำงานใกล้ชิดกับสถาบันชั้นนำด้านการพัฒนาผู้นำระดับโลกนี้ ทำให้เราเข้าใจลึกซึ้งถึงแนวคิด Ambidextrous Leadership และสามารถช่วยเหลือลูกค้าของเราในการนำแนวคิดที่งดงามนี้มาสู่การปฏิบัติที่เป็นจริงได้

เราเข้าใจว่าการเปลี่ยนจากทฤษฎีสู่การปฏิบัติไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ด้วยความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ที่ได้รับจาก IMD รวมถึงการเข้าใจบริบทของธุรกิจไทยและเอเชีย เราสามารถเป็นพันธมิตรที่เหมาะสมในการช่วยองค์กรต่างๆ พัฒนาผู้นำที่มีความถนัดทั้งสองด้านอย่างแท้จริง

การทำงานร่วมกับเราจะช่วยให้องค์กรสามารถ:

• ประเมินและวิเคราะห์ความสามารถ Ambidextrous ของผู้นำปัจจุบัน
• ออกแบบโปรแกรมพัฒนาผู้นำที่เฉพาะเจาะจงตามความต้องการขององค์กร
• สร้าง Leadership Pipeline ที่สามารถรองรับความท้าทายในอนาคต
• นำแนวคิด Situational Judgement มาใช้ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
• พัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนการเป็น Ambidextrous Leader

ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การมีผู้นำที่สามารถปรับตัวได้และมีความถนัดทั้งสองด้านไม่ใช่แค่ความได้เปรียบ แต่เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการอยู่รอด ADGES พร้อมเป็นพันธมิตรในการเดินทางสู่ความเป็นเลิศทางภาวะผู้นำนี้