บทความโดยความร่วมมือระหว่าง Hogan Assessments และผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาผู้นำ
การสร้างแผนการสืบทอดตำแหน่งที่เป็นธรรมเป็นงานที่ท้าทาย แต่คุ้มค่าอย่างมาก องค์กรที่ให้ความสำคัญกับความเป็นธรรมในการจัดการคนจะหลีกเลี่ยงปัญหาอคติ การเอาใจคนสนิท และการเล่นการเมืองในองค์กรเมื่อต้องตัดสินใจเลือกคนสืบทอดตำแหน่ง ผลที่ตามมาคือองค์กรจะมีทีมผู้บริหารที่หลากหลาย พนักงานมีส่วนร่วมมากขึ้น และบรรยากาศการทำงานที่เปิดกว้าง
เมื่อต้องตัดสินใจเรื่องคนสำคัญในองค์กร การใช้ข้อมูลบุคลิกภาพจะช่วยให้เราเน้นไปที่ความสามารถจริง การประเมินบุคลิกภาพจะบอกเราได้ว่าใครมีโอกาสเป็นผู้นำที่ดีที่สุด โดยใช้ข้อมูลที่เป็นกลางและเป็นธรรม
Hogan Assessments ได้ขอความร่วมมือจากผู้เชี่ยวชาญสี่ท่านใน Hogan Coaching Network (HCN) เพื่อแบ่งปันประสบการณ์เรื่องการสร้างกลุ่มคนสำรองที่เป็นธรรม ได้แก่ Ben Dattner, PhD จาก Dattner Consulting, LLC; Rebecca Feder, MBA จาก Princeton HR Insight LLC; ดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ จาก ADGES; และ James Sila จาก Re-Imagination Coach
บทความนี้จะอธิบายว่าทำไมความเป็นธรรมจึงสำคัญกับการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง และแนวทางสร้างระบบที่เป็นธรรมมีอะไรบ้าง
Importance of Equity in Succession Planning
ทุกธุรกิจ ทุกตลาด และทุกตำแหน่งงานต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะเทคโนโลยี AI ที่เปลี่ยนแปลงเร็วมาก ทำให้หลายองค์กรต้องถามตัวเองว่า “เราพร้อมหรือเปล่า” และ “ผู้นำของเราพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงหรือไม่”
James Sila กล่าวว่า “การทายว่าใครจะประสบความสำเร็จในโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็วขนาดนี้ยากขึ้นทุกวัน” เขาพบว่าผู้นำด้านบุคลากรทั่วโลกกำลังกังวลว่า “เรามีคนที่เก่งพอจะทำให้แผนธุรกิจระยะยาวสำเร็จหรือเปล่า”
เนื่องจากเราไม่สามารถรู้ล่วงหน้าได้ว่าจะต้องปรับตัวยังไง การมีกลุ่มคนที่หลากหลายและเก่งจริงจึงเป็นสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับองค์กร
Cost of Poor Succession Planning
ค่าใช้จ่ายจากการวางแผนสืบทอดตำแหน่งที่ผิดพลาดสูงมาก เกือบ 1 ล้านล้านดอลลาร์ต่อปี สภาพตลาดที่ไม่แน่นอนทำให้การเปลี่ยนผู้บริหารระดับสูงผิดพลาดง่ายขึ้น นอกจากนี้ CEO ในปัจจุบันอยู่ในตำแหน่งสั้นลง เฉลี่ยไม่ถึงห้าปี หมายความว่าองค์กรต้องหาคนมาแทนอยู่เรื่อยๆ ผู้นำคนอื่นๆ ก็เปลี่ยนเร็วเหมือนกัน ดังนั้นการหาและพัฒนาคนเก่งต้องทำอย่างต่อเนื่อง
Rebecca Feder อธิบายว่า หากต้องหาผู้บริหารใหม่ภายในหกเดือน นั่นไม่ใช่การวางแผน แต่เป็นการรีบจ้างคน “เมื่อทำการวางแผนสืบทอดตำแหน่งได้ดี มันจะเป็นส่วนหนึ่งของงานประจำปี ไม่ว่าจะทำในรูปแบบไหน สิ่งสำคัญคือต้องเริ่มแต่เนิ่นๆ”
การมีระบบสืบทอดตำแหน่งที่เป็นธรรมจะช่วยเพิ่มความพึงพอใจในงาน ลดการลาออก เพิ่มการมีส่วนร่วม เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน และสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี
ดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ จาก ADGES อธิบายเรื่องผลตอบแทนทางธุรกิจว่า “องค์กรที่ขาดความหลากหลายในเรื่องสัญชาติ พื้นที่ เพศ ความเชื่อต่างๆ จะทำงานได้ไม่ดีเท่าองค์กรที่มีความหลากหลายมากกว่า”
ความเป็นธรรมเป็นสิ่งที่ดีต่อชื่อเสียงบริษัทและสมเหตุสมผลทางธุรกิจ Sila ชี้ให้เห็นว่า คนต้องการทำงานในที่ที่เป็นธรรม ที่ผลงานจะได้รับการประเมินอย่างยุติธรรม และมีโอกาสเท่าเทียมกัน การวางแผนสืบทอดตำแหน่งที่ดีต้องมีความเป็นธรรม
Four Characteristics of an Equitable Succession Planning Strategy
แผนการสืบทอดตำแหน่งที่เป็นธรรมจะมี 4 ลักษณะสำคัญ คือ (1) โปร่งใส (2) เป็นกลาง (3) ครอบคลุม และ (4) มองไปข้างหน้า มาดูความเห็นของผู้เชี่ยวชาญในแต่ละเรื่องกัน
Transparency
การวางแผนสืบทอดตำแหน่งที่โปร่งใสต้องเริ่มจากการดูตำแหน่งงานก่อน ไม่ใช่ดูคนก่อน การกำหนดตำแหน่งงานให้ชัดเจนก่อนจะช่วยให้การเลือกคนเป็นธรรมมากขึ้น Feder กล่าวว่า “หลายครั้งบริษัทเริ่มจาก ‘ใครคือคนที่เราชอบที่สุดที่จะเอามาใส่ตำแหน่งนี้?’ แทน”
การรู้ชัดเจนว่าตำแหน่งต้องการอะไรจะช่วยลดอคติ ดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศอธิบายว่า อคติที่เราไม่รู้ตัวในการหาคนและเลือกคนสามารถทำให้ขาดความหลากหลายของบุคลิกภาพ และทำให้องค์กรปรับตัวได้ช้า แทนที่จะเลือกคนที่เราชอบ (คนที่คล้ายกับผู้นำคนอื่นๆ) การกำหนดความสามารถที่ต้องการในงานจะทำให้ระบบโปร่งใสขึ้น
Objectivity
การวางแผนสืบทอดตำแหน่งที่เป็นกลางต้องอาศัยระบบที่ยุติธรรมในการเลือกคน พัฒนาคน และหาคนเก่ง Sila กล่าวว่า “ผมอยากให้ผู้นำสร้างระบบการจัดการคนที่เป็นธรรม ไม่งั้นจะเจออคติในระบบแน่นอน สร้างโครงสร้างที่ดีเพื่อให้แน่ใจว่าตั้งแต่การวางแผน การหาคน ไปจนถึงการพัฒนา ทุกขั้นตอนมีการตรวจสอบที่เหมาะสม” การทำให้การเลือกคนเป็นระบบจะช่วยลดอคติและให้เราได้คนที่เหมาะกับงานจริงๆ
สำคัญมากที่การเลือกคนต้องใช้ขั้นตอนเดียวกันกับทุกคน Dattner กล่าวว่า “องค์กรควรมีเกณฑ์มาตรฐานเพื่อให้กระบวนการยุติธรรมและเป็นกลางที่สุด ต้องให้แน่ใจว่าทุกคนได้รับโอกาสเท่าเทียมกัน” การปฏิบัติต่อคนต่างกันอาจทำให้เกิดการเลือกปฏิบัติ ในขณะที่การมีมาตรฐานเดียวกันจะช่วยลดความไม่เป็นธรรม
Comprehensiveness
แผนสืบทอดตำแหน่งที่ครอบคลุมหมายถึงเริ่มเร็วและทำบ่อยๆ ผู้เชี่ยวชาญทั้งสี่ท่านเห็นพ้องกันว่าการเริ่มเร็วเป็นเรื่องสำคัญ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ควรใช้เวลาอย่างน้อย 18-24 เดือน แต่ 3-5 ปีจะดีกว่า เนื่องจากงานและความต้องการทางธุรกิจเปลี่ยนบ่อย การวางแผนสืบทอดตำแหน่งควรเป็นส่วนหนึ่งของการประชุมประจำปีหรือประจำไตรมาส
ความครอบคลุมยังหมายถึงการเริ่มพัฒนาคนตั้งแต่เข้ามาทำงาน ดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศกล่าวว่า “ยิ่งเริ่มพัฒนาคนเร็วเท่าไหร่ก็ยิ่งดี แต่อย่าปล่อยให้เป็นเรื่องบังเอิญ ตั้งแต่สัมภาษณ์คนเข้าทำงาน เราควรคิดไว้แล้วว่าคนนี้เหมาะกับการพัฒนาไปทางไหน”
เรื่องขอบเขตที่ครอบคลุม ดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศแนะนำให้พัฒนาคนทุกระดับในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้างาน ผู้จัดการระดับกลาง ผู้นำระดับสูง หรือผู้บริหาร ทุกคนควรได้รับการพัฒนาภาวะผู้นำ เข้าโปรแกรมสำหรับคนเก่ง และได้รับการ coaching สิ่งนี้จะทำให้องค์กรมีคนเก่งเยอะ โดยเฉพาะช่วยหลีกเลี่ยงปัญหาที่ผู้บริหารคล้ายกันเกินไป “เมื่อเราดูกลุ่มผู้บริหาร หลายครั้งเราเจอคนที่มีประวัติหรือความคิดคล้ายกัน” เขาอธิบาย ความคล้ายกันเกินไปจะขัดขวางการสร้างสิ่งใหม่และความหลากหลายของความคิด
Foresightedness
แผนสืบทอดตำแหน่งที่มองไปข้างหน้าต้องพยายามทายว่าอะไรจะดีที่สุดสำหรับองค์กรในอนาคต บางครั้งอาจต้องตัดสินใจเรื่องคนที่ยากและขัดกับการเมืองในบริษัท
Feder ยกตัวอย่างบริษัทสมมติที่ต้องหา CEO ใหม่ “คนที่น่าจะได้” คือ COO ปัจจุบัน ที่รู้เรื่องบริษัทดีและมีทักษะการบริหารจัดการที่ดี แต่บริษัทกำลังจะขยายใหญ่ขึ้น ต้องการ CEO ที่เก่งเรื่องการประชาสัมพันธ์และการพูดในที่สาธารณะ ซึ่ง COO ไม่มีทักษะนี้และไม่อยากทำ “คุณต้องแยกความสัมพันธ์ส่วนตัวออกจากความต้องการจริงของตำแหน่ง Hogan จะช่วยกำหนดว่าตำแหน่งต้องการอะไรและประเมินคนตามนั้น” Feder กล่าว ในกรณีนี้ การตัดสินใจที่ยากคือการหาคนอื่นที่เหมาะกับงานมากกว่า COO
แต่การวางแผนสืบทอดตำแหน่งไม่ได้จบแค่การตัดสินใจที่ปราศจากอารมณ์ การจัดการการเปลี่ยนแปลงและการทำให้คนยอมรับก็สำคัญเหมือนกัน Dattner กล่าวว่า “มีศิลปะในการทำให้คนที่เกี่ยวข้องมาร่วมกัน ทำให้เกิดความเห็นพ้องต้องกัน และสร้างสมดุลระหว่างเป้าหมายที่แตกต่างกัน ในที่สุดแล้วมันเป็นเรื่องของคนมากๆ”
How Hogan Helps
การประเมินบุคลิกภาพเป็นเครื่องมือสำคัญในการสร้างระบบสืบทอดตำแหน่งที่เป็นธรรม การประเมินบุคลิกภาพเป็นธรรม ไม่มีการแบ่งแยกกลุ่มคนใดกลุ่มคนหนึ่ง และยังช่วยทายประสิทธิภาพได้ดี ทำให้เรารู้ว่าใครมีแนวโน้มจะมีความซื่อสัตย์ ความสามารถ การตัดสินใจที่ดี การสื่อสารวิสัยทัศน์ และความสามารถเป็นผู้นำอื่นๆ
องค์กรที่ใช้ข้อมูลการประเมินบุคลิกภาพเพื่อเปรียบเทียบคนที่จะสืบทอดตำแหน่งกับความต้องการของงานและกับคนอื่นๆ จะทำให้การเปรียบเทียบเป็นธรรมกับทุกคนจริงๆ Dattner กล่าวว่า “การเปรียบเทียบคนในมิติเดียวกันช่วยได้มาก” โดยไม่มีอคติ ข้อมูลบุคลิกภาพจะบอกเราว่าคนที่อาจจะมาแทนตำแหน่งสามารถแสดงความซื่อสัตย์ ความรับผิดชอบ ความคิดริเริ่ม หรือความสามารถอื่นๆ ที่ต้องการในงานได้ดีแค่ไหน
ข้อมูลบุคลิกภาพของ Hogan ยังช่วยส่งเสริมความหลากหลายในทีมผู้บริหาร Dattner ชี้ให้เห็นว่า “ในอุดมคติ Hogan สามารถช่วยหาความหลากหลายที่ไม่ใช่เรื่องประชากร เช่น อารมณ์ มุมมองโลก และความแตกต่างในการคิดและรูปแบบการทำงาน ซึ่งองค์กรควรพิจารณา” ผู้นำมีผลต่อประสิทธิภาพองค์กรในหลายระดับ ระดับบุคคลโดยการสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน ระดับทีมโดยการสร้างการทำงานร่วมกันที่ดี และระดับองค์กรโดยการสร้างวัฒนธรรมและขับเคลื่อนกลยุทธ์ ทีมผู้บริหารที่หลากหลายมักจะเป็นทีมผู้นำที่มีประสิทธิภาพและเปิดกว้างมากขึ้น และมีผลต่อทุกส่วนขององค์กร
ที่ Hogan เรานิยามภาวะผู้นำว่าเป็นความสามารถในการสร้างและรักษาทีมที่ทำงานได้ดี ผู้นำที่ใช้ประโยชน์จากความหลากหลายมักจะปฏิบัติต่อคนอย่างยุติธรรม ใช้นโยบายบริษัทอย่างสม่ำเสมอ และสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานสามารถทำงานเต็มความสามารถ Feder กล่าวว่า “ผู้นำต้องสร้างให้คนติดตามในวงกว้าง คุณไม่สามารถจัดการแค่คนที่เหมือนคุณได้ นั่นคือความหลากหลายตามนิยาม”
เกี่ยวกับความร่วมมือครั้งนี้
บทความนี้เกิดจากความร่วมมือระหว่าง Hogan Assessments และผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาผู้นำชั้นนำ โดย Hogan Assessments ได้เชิญ ADGES และดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ เป็นหนึ่งในพันธมิตรที่เชื่อถือได้ให้มาแบ่งปันความรู้เกี่ยวกับการวางแผนสืบทอดตำแหน่งที่เป็นธรรม
ADGES ภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของเครือข่าย Hogan Coaching Network และมีบทบาทในการนำแนวทางทางวิทยาศาสตร์มาใช้ในการจัดการคนและการพัฒนาผู้นำในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก
สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Hogan Assessments และบริการของ ADGES สามารถติดต่อทีมงานของเราได้
Source and Original Post: https://www.hoganassessments.com/blog/succession-planning-strategy-is-yours-equitable/
Expert Contributors
Ben Dattner, PhD – ผู้ก่อตั้ง Dattner Consulting LLC
ที่ปรึกษาผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญด้านประสิทธิผลองค์กรที่ช่วยองค์กรและผู้บริหารพัฒนาทักษะการเป็นผู้นำ
Rebecca Feder, MBA – หัวหน้า Princeton HR Insight LLC
ที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลที่มีใบรับรอง มีประสบการณ์ให้คำปรึกษาผู้บริหารและทีมงานหลายร้อยคนในหลายอุตสาหกรรม
ดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ – ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ ADGES
อดีตผู้บริหารระดับสูงและที่ปรึกษาที่เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาผู้นำและการจัดการคน ปัจจุบันร่วมมือกับผู้ให้บริการการประเมินและการพัฒนาผู้นำระดับโลก
James Sila – ผู้ก่อตั้ง Re-Imagination Coach
ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการคนระดับโลกที่มีประสบการณ์มากกว่า 25 ปี
อ้างอิง
- Fernández-Aráoz, C., Nagel, G., & Green, C. (2021, May-June). The High Cost of Poor Succession Planning. Harvard Business Review.
- Jerotich, C., & Chen, J. (2023, August 4). CEO Tenure Rates. The Harvard Law School Forum on Corporate Governance.
- Hogan, R., Curphy, G., Kaiser, R. B., & Chamorro-Premuzic, T. (2018). Leadership in Organizations. The SAGE Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology: Organizational Psychology, 269-288.