ADGES

ถึงเวลาปฏิวัติการประเมินผลงาน: จากพิธีกรรมประจำปีสู่เครื่องมือพัฒนาที่แท้จริง ทุกๆ ปลายปี เมื่อถึงช่วงเวลาประเมินผลงาน บรรยากาศในหลายองค์กรมักเปลี่ยนไป พนักงานเริ่มรู้สึกกังวล ผู้จัดการรู้สึกเป็นภาระ และฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็ต้องเร่งติดตามให้ทุกคนส่งแบบฟอร์มให้ทัน สุดท้ายแล้ว ทุกฝ่ายต่างทำไปเพราะ “มันคือสิ่งที่ต้องทำ” มากกว่า “มันคือสิ่งที่จะช่วยให้เราเติบโต” แต่ถ้าเรามองย้อนกลับไปที่เจตนารมณ์แท้จริงของการประเมินผลงาน มันควรจะเป็นหนึ่งในช่วงเวลาที่มีค่าที่สุดของปี เป็นโอกาสที่เราได้หยุดย้อนมองว่าเราเดินทางมาไกลแค่ไหน ได้รับข้อเสนอแนะที่จะช่วยให้เราก้าวต่อไปได้ดีขึ้น และได้วางแผนร่วมกันว่าเราจะเติบโตไปในทิศทางใดในปีหน้า วันนี้เราจะมาสำรวจว่า การเปลี่ยนแปลงมุมมองเพียงเล็กน้อย อาจทำให้การประเมินผลงานกลายเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังในการพัฒนาทั้งบุคคลและองค์กร การเปลี่ยนผ่านสู่แนวคิดใหม่: 10 มิติที่ควรปรับเปลี่ยน 1. From Blame to Growth: จากการตำหนิ สู่การเติบโต หลายองค์กรยังคงใช้การประเมินผลงานเป็นเครื่องมือในการ “จับผิด” มากกว่า “สร้างการเรียนรู้” เมื่อพนักงานนั่งฟังผู้จัดการพูดถึงแต่สิ่งที่ทำพลาด สิ่งที่ยังไม่ดีพอ โดยไม่ได้พูดถึงบริบทหรือโอกาสในการเรียนรู้ บรรยากาศก็กลายเป็นการถูกตัดสินมากกว่าการพัฒนา จากการศึกษาทางประสาทวิทยา เราทราบว่าเมื่อคนรู้สึกถูกโจมตีหรือถูกตำหนิ สมองจะเข้าสู่โหมดป้องกันตัวโดยอัตโนมัติ ในสภาวะนั้น คนจะไม่สามารถรับฟังหรือเรียนรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ถ้าเราสร้างบรรยากาศของการเรียนรู้ที่ปลอดภัย คนจะเปิดใจและพร้อมที่จะพัฒนาตนเอง มีบริษัทเทคโนโลยีแห่งหนึ่งในไทยที่เคยมีปัญหาพนักงานไม่กล้าลองนวัตกรรมใหม่ เพราะกลัวว่าถ้าล้มเหลวจะถูกตำหนิในช่วงประเมินผลงาน ผู้บริหารจึงเปลี่ยนแนวทางโดยให้ผู้จัดการทุกคนถามคำถามใหม่ว่า “เราได้เรียนรู้อะไรจากโครงการนี้” แทนที่จะถามว่า “ทำไมถึงทำไม่สำเร็จ” ภายในหนึ่งปี จำนวนโครงการนวัตกรรมที่พนักงานเสนอเพิ่มขึ้นกว่าสองเท่า

ในโลกที่ AI สามารถตอบคำถามได้เร็วกว่า คิดวิเคราะห์ได้แม่นยำกว่า และทำงานได้ประสิทธิภาพสูงกว่ามนุษย์—คำถามสำคัญที่ผู้นำยุกใหม่ต้องเผชิญคือ: แล้วคุณค่าของมนุษย์อยู่ตรงไหน? เมื่อเร็วๆ นี้ ผมได้รับเชิญไปบรรยายที่คณะแพทยศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ในช่วงพักรับประทานอาหารกลางวัน ช่วงเวลาที่ตามปกติแล้วทุกคนควรจะได้พัก ได้เติมพลัง แต่แทนที่จะพักผ่อน เราต่างเลือกที่จะมานั่งคุยกันเรื่อง Modern Leadership ในยุคที่ทุกอย่างหมุนเร็วเกินกว่าที่ใจจะตาม นี่ไม่ใช่แค่การบรรยายเรื่อง leadership theories หรือ management frameworks ที่เราอาจจะเคยได้ยินมามากมาย แต่เป็นการตั้งคำถามที่สำคัญที่สุด ณ จุดเปลี่ยนของประวัติศาสตร์มนุษยชาติ วิกฤตที่ไม่มีใครพูดถึง: Attention Crisis ผมเชื่อว่าวิกฤตที่ร้ายแรงที่สุดในยุคนี้ไม่ใช่ความล้าหลังทางเทคโนโลยี ไม่ใช่การถูก AI แทนที่ แต่คือ Attention Crisis วิกฤตเรื่องความสามารถในการจดจ่อกับปัจจุบัน ลองคิดดูสิว่า ในแต่ละวัน เราใช้เวลาไปกับการ scroll TikTok YouTube Facebook Line เท่าไหร่? บริษัทเหล่านี้มีความเก่งมากในการดึง attention ของเราออกไป จนเราไหลไปอย่างไม่รู้ตัว 2-3 ชั่วโมง Attention

An Executive Conversation with Khun Kattiya Indaravijaya, President and CEO, Kasikorn Bank Executive Summary In a comprehensive discussion at the Thailand IOD Business Transformation Summit, Khun Kattiya Indaravijaya, President and CEO of Kasikorn Bank, shared the strategic rationale behind the bank’s pioneering workforce transformation initiatives. Her insights offer valuable guidance for board members navigating the

ด้านมืดของผู้นำ: บทเรียนจากวิกฤต Corporate Governance ในไทย เมื่อไม่นานมานี้ วงการธุรกิจไทยต้องตื่นตระหนกกับกรณี Stark Corporation บริษัทผู้ผลิตสายไฟและสายเคเบิลที่เคยอยู่ใน SET100 และมี Market Cap สูงถึงหลายหมื่นล้านบาท ก่อนจะถูกเปิดเผยว่ามีการทุจริตทางบัญชีขนาดใหญ่ มูลค่าความเสียหายประมาณ 100,000 ล้านบาท ส่งผลกระทบต่อนักลงทุนรายย่อย พันธบัตร และเจ้าหนี้นับพันราย ไม่เพียงแต่ Stark เท่านั้น กรณี Energy Absolute (EA) ที่มีปัญหาการทุจริตในโครงการพลังงานแสงอาทิตย์ ทำให้ราคาหุ้นตกไปเกือบ 95% และหนี้สินสะสมกว่า 81,000 ล้านบาท รวมถึงกรณีอื่นๆ ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ทำให้ความเชื่อมั่นในตลาดทุนไทยถูกทำลายลงอย่างหนัก สิ่งที่น่าสนใจคือ เหตุการณ์เหล่านี้ไม่ได้เกิดจากการขาดความรู้หรือความสามารถของผู้นำเพียงอย่างเดียว แต่เป็นผลมาจากปรากฏการณ์ที่เรียกว่า “Leadership Derailment” หรือการพังทลายของผู้นำ ซึ่งเกิดจากการที่จุดแข็งทางบุคลิกภาพที่เคยทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จ กลับกลายเป็นตัวทำลายเมื่อถูกใช้มากเกินขอบเขต สถานการณ์ Corporate Governance ในไทย: บริบทที่ซับซ้อน ก่อนจะเข้าใจถึง Dark Side of

Context Setting for Thailand IOD Business Transformation Summit 2025 Presentation by Dr. Nattavut Kulnides, CEO, ADGES Executive Summary In his opening address to the Thailand IOD Business Transformation Summit 2025, Dr. Nattavut Kulnides delivered a stark assessment of Thailand’s competitive position amid converging global forces. Drawing on IMD World Competitiveness Rankings and other authoritative data,

Understanding Thailand’s Position in the Global Digital Race Thailand finds itself at a critical juncture in its digital evolution. The 2025 IMD World Digital Competitiveness Ranking places the nation at 38th among 69 economies, a position that tells a nuanced story of both achievement and opportunity. While this ranking represents a modest drop from 37th

A Personal Journey Across Cultural Leadership Paradigms In today’s interconnected global business environment, leaders face an unprecedented challenge: effectively guiding teams across diverse cultural landscapes while maintaining authentic leadership presence. As someone who has navigated this terrain both as an executive and now as a leadership coach, I’ve witnessed firsthand how cultural assumptions shape our

บันทึก Congratulations Speech โดย ดร. ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ กรรมการผู้จัดการและผู้ก่อตั้งบริษัท แอดเจส จำกัด และกรรมการ Teach for Thailand วันที่ 22 ตุลาคม 2568 สวัสดีครับ Fellows ทุกท่าน สิบปีที่แล้ว ผมเองก็ได้รับแรงบันดาลใจอย่างแรงกล้าเมื่อได้รู้จักพันธกิจของ Teach For Thailand ในการสร้าง “ครูผู้นำการเปลี่ยนแปลง” ผมรู้สึกว่าต้องมีส่วนร่วมกับองค์กรที่มีวิสัยทัศน์ชัดเจนเช่นนี้ เพราะผมเองก็มีความเชื่อว่าการศึกษาไทยถึงเวลาที่จะต้องเปลี่ยนแปลงซะที จึงขอเข้ามาเป็นวิทยากร workshop เพราะผมเชื่อว่า การเข้าใจตัวเองคือจุดเริ่มต้นของการช่วยให้ผู้อื่นเติบโต ก่อนที่จะเป็นคุณครูผู้นำการเปลี่ยนแปลง จากวันนั้นถึงวันนี้ ผมได้มีโอกาสทำงานกับ Teach For Thailand ในหลากหลายบทบาท ทั้งเป็นวิทยากร ที่ปรึกษา และปัจจุบันในฐานะกรรมการมูลนิธิ ผมยังคงทึ่งในพลังที่เกิดขึ้นเมื่อคนหนึ่งตัดสินใจเป็นครูผู้เปลี่ยนแปลงชีวิตผู้อื่น 1.พวกเราในอดีต: เมล็ดพันธุ์แห่งการเปลี่ยนแปลง เราทุกคนในห้องนี้มีความทรงจำที่มีพลัง ช่วงเวลาที่ครูคนหนึ่งเปลี่ยนเส้นทางชีวิตของเรา ลองหลับตาสักครู่ นึกถึงใบหน้าของครูคนนั้น ครูที่มองเห็นแสงในตัวเราในขณะที่คนอื่นมองไม่เห็น ครูที่สละเวลาส่วนตัวเพื่อให้เราเข้าใจบทเรียนที่ยาก ครูที่บอกว่า “เธอทำได้”

เป็นผู้นำแห่งสติแล้วได้อะไร? สร้างองค์กรให้เป็นรมณีย์แล้วประโยชน์อยู่ตรงไหน? เพราะฉะนั้น ถ้าเราจะมาชวนกันคิดดูว่า เราจะลองแบ่งปันในเรื่องของ “ผู้นำแห่งสติหรือ Mindful Leader” ถ้าเราเริ่มต้นจาก A ถึง Z มันจะมีมุมมองอะไรในการบริหารจัดการ อย่างสุดโต่งสองด้าน ถ้าพร้อมแล้วลองมาดูกัน “The Mindfulness Leader A to Z” A – Artificial Intelligence vs Awareness ข้อแรกในเรื่องของปัญญาประดิษฐ์ซึ่งเป็นอนาคตของการทำงานของมวลมนุษยชาติอย่างเรา แต่พื้นฐานที่สำคัญของการเป็นมนุษย์ เราไม่สามารถหลงลืมได้ในเรื่องของการตระหนักรู้ ในขณะที่ระบบการคิดสร้างปัญหาให้กับเรามากมาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของสุขภาพจิต แต่ในเรื่องของการตระหนักรู้ การอยู่เป็นปัจจุบัน ทำให้เราเข้าใจชีวิตได้ดีขึ้น B – Bottom-line vs Belonging เรื่องของผลลัพธ์ในการทำธุรกิจซึ่งมีความเร็ว ความเร่งรีบ ความคาดหวัง การปรับเปลี่ยน เพิ่มเติม แต่อย่างไรก็ตาม มนุษย์ที่อยู่ในส่วนหนึ่งของระบบ ไม่ได้รู้สึกว่าตัวเองมีส่วนร่วมไปมากกว่าผลลัพธ์ที่ได้กลับมาในแต่ละเดือน ในรูปแบบของตัวเงิน ในการขายเวลาเพื่อได้ทรัพยากรในการหาเลี้ยงชีพ C – Command vs Compassion

บางครั้ง ชัยชนะที่สวยงามที่สุดในโลก คือชัยชนะที่เราต้องรอนานที่สุด วันอาทิตย์ที่ฝนโปรยปรายลงมาที่สนาม Silverstone โลกของ Formula 1 เราได้เห็นช่วงเวลาแห่งปาฏิหาริย์ของนักขับคนหนึ่ง หลังผ่านมา 239 เรซ และ 15 ปีแห่งการพยายาม Nico Hülkenberg ในที่สุดก็ได้ยืนบน podium ของ Formula 1 เมื่อเขาวิ่งผ่านเส้นชัยในอันดับสาม เสียงของเขาสั่นเครือด้วยอารมณ์ผ่านวิทยุ:  “I don’t think I can comprehend what we’ve just done… It’s been a long time coming, hasn’t it?” ใช่แล้ว… มันยาวนานมากจริงๆ เส้นทางที่หล่อหลอมแชมเปี้ยน เมื่อ 15 ปีก่อน หนุ่มชาวเยอรมันคนหนึ่งก้าวเข้าสู่โลก Formula 1 ด้วยหัวใจที่เต็มไปด้วยความฝันและความมุ่งมั่น เรซต่อเรซ ฤดูกาลต่อฤดูกาล Nico

บทความโดยความร่วมมือระหว่าง Hogan Assessments และผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาผู้นำ การสร้างแผนการสืบทอดตำแหน่งที่เป็นธรรมเป็นงานที่ท้าทาย แต่คุ้มค่าอย่างมาก องค์กรที่ให้ความสำคัญกับความเป็นธรรมในการจัดการคนจะหลีกเลี่ยงปัญหาอคติ การเอาใจคนสนิท และการเล่นการเมืองในองค์กรเมื่อต้องตัดสินใจเลือกคนสืบทอดตำแหน่ง ผลที่ตามมาคือองค์กรจะมีทีมผู้บริหารที่หลากหลาย พนักงานมีส่วนร่วมมากขึ้น และบรรยากาศการทำงานที่เปิดกว้าง เมื่อต้องตัดสินใจเรื่องคนสำคัญในองค์กร การใช้ข้อมูลบุคลิกภาพจะช่วยให้เราเน้นไปที่ความสามารถจริง การประเมินบุคลิกภาพจะบอกเราได้ว่าใครมีโอกาสเป็นผู้นำที่ดีที่สุด โดยใช้ข้อมูลที่เป็นกลางและเป็นธรรม Hogan Assessments ได้ขอความร่วมมือจากผู้เชี่ยวชาญสี่ท่านใน Hogan Coaching Network (HCN) เพื่อแบ่งปันประสบการณ์เรื่องการสร้างกลุ่มคนสำรองที่เป็นธรรม ได้แก่ Ben Dattner, PhD จาก Dattner Consulting, LLC; Rebecca Feder, MBA จาก Princeton HR Insight LLC; ดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ จาก ADGES; และ James Sila จาก Re-Imagination Coach บทความนี้จะอธิบายว่าทำไมความเป็นธรรมจึงสำคัญกับการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง และแนวทางสร้างระบบที่เป็นธรรมมีอะไรบ้าง Importance of Equity

เมื่อ World Bank ชี้ทางสู่การหลุดพ้นจากกับดักรายได้ปานกลาง ด้วยบทเรียนจากเกาหลีใต้และสิงคโปร์ที่ไทยสามารถปรับใช้ได้ เมื่อพูดถึงเศรษฐกิจไทยในปี 2568 หลายคนอาจมองเห็นเพียงภาพความท้าทายและปัญหาต่างๆ ที่กำลังเผชิญอยู่ แต่ถ้าเราลองมองย้อนกลับไปในประวัติศาสตร์ เราจะพบว่าหลายประเทศที่ประสบความสำเร็จในวันนี้ เคยผ่านช่วงเวลาที่คล้ายคลึงกันมาแล้ว สิ่งที่ทำให้พวกเขาแตกต่างคือการเลือกที่จะมองวิกฤตเป็นโอกาส และการกล้าเปลี่ยนแปลงในช่วงเวลาที่เหมาะสม สถานการณ์ปัจจุบัน: เศรษฐกิจไทยในภาวะ “economic malaise” World Bank ได้ปรับลดคาดการณ์การเติบโต GDP ของไทยในปี 2568 จาก 2.9% เหลือเพียง 1.6% ซึ่งเป็นอัตราการเติบโตต่ำที่สุดในภูมิภาคอาเซียน สถานการณ์นี้สะท้อนสิ่งที่นักเศรษฐศาสตร์เรียกว่า “economic malaise” หรือภาวะถดถอยทางเศรษฐกิจที่ลึกซึ้งกว่าการชะลอตัวปกติ ปรากฏการณ์ที่เห็นได้ชัดคือการหดตัวของการบริโภคในระดับรากหญ้า กำลังซื้อของกลุ่มคนรายได้ปานกลางลดลงถึง 40% ขณะที่ผู้ประกอบการร้านอาหารรายงานว่าลูกค้าหายไปอย่างเห็นได้ชัด นักท่องเที่ยวจีนที่เคยเป็นกำลังสำคัญของเศรษฐกิจลดลงจาก 3 ล้านคนเหลือเพียง 1 ล้านคน และภาคการผลิตก็แสดงสัญญาณอ่อนแอผ่านดัชนี PMI ที่ต่ำกว่า 50 แต่สิ่งที่น่าเป็นห่วงมากกว่าตัวเลขเหล่านี้คือการเกิดขึ้นของสิ่งที่เราอาจเรียกว่า “ธุรกิจเสื่อมประสิทธิภาพ” หรือองค์กรที่ไม่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้อย่างแท้จริง ธนาคารไทยพาณิชย์รายงานว่าธุรกิจประเภทนี้คิดเป็นสัดส่วนถึง 18.5% ของทั้งหมด และมีอีก 35.5% ที่มีความเสี่ยงจะกลายเป็นเช่นนั้น

Beyond Gradual Change: How AI Demands a Complete Rethink of Business Operating Models สาระสำคัญ: องค์กรที่มองปัญญาประดิษฐ์เป็นเพียงเครื่องมือเสริมกำลังเผชิญความเสี่ยงการตกยุคอย่างรุนแรง บริษัทที่ประสบความสำเร็จในปี 2025 คือผู้ที่ยอมรับการปฏิรูปรูปแบบการดำเนินงานอย่างรากฐาน ไม่ใช่การปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไปอีกต่อไป The Strategic Imperative: ทำไมการปรับใช้ปัญญาประดิษฐ์แบบค่อยเป็นค่อยไปจึงเป็นเส้นทางเสี่ยง โลกธุรกิจกำลังเข้าสู่จุดเปลี่ยนครั้งสำคัญ แนวคิดการนำปัญญาประดิษฐ์มาใช้แบบดั้งเดิม ไม่ว่าจะเป็นการเปิดตัวทีละน้อย การนำไปใช้แยกส่วน หรือการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน เริ่มไม่เพียงพอแล้ว งานวิจัยจาก McKinsey ระบุว่าชั่วโมงการทำงานในปัจจุบันถึงสามสิบเปอร์เซ็นต์อาจถูกแทนที่ด้วยระบบอัตโนมัติภายในปี 2030 แต่ตัวเลขนี้เล่าได้เพียงครึ่งเดียวของเรื่องราว การเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงกำลังเกิดขึ้นในระดับรูปแบบการดำเนินงาน บริษัทที่นำเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์มาใช้ในระดับกว้างกำลังปฏิวัติวิธีการสร้างและจับคุณค่าอย่างสิ้นเชิง องค์กรที่ยังคิดว่าปัญญาประดิษฐ์เป็นเพียงเครื่องมืออีกชิ้นหนึ่งสำหรับเพิ่มประสิทธิภาพกำลังพลาดโอกาสยุทธศาสตร์ที่ใหญ่กว่า และอาจต้องเผชิญกับภัยคุกคามจากคู่แข่งที่ทำได้เร็วกว่า The Four-Stage Evolution: วิวัฒนาการการเปลี่ยนแปลงธุรกิจด้วยปัญญาประดิษฐ์สี่ระดับ จากการศึกษาภาคอุตสาหกรรมในปัจจุบัน องค์กรสามารถแบ่งได้เป็นสี่กลุ่มตามระดับความสุกงอมด้านปัญญาประดิษฐ์ 1. The Enhancer (เน้นประสิทธิภาพการดำเนินงาน)องค์กรที่ใช้ปัญญาประดิษฐ์เพื่อปรับปรุงกระบวนการเดิมโดยไม่กระทบต่อรูปแบบธุรกิจที่มีอยู่ แม้จะได้ผลตอบแทนด้านผลิตภาพทันที แต่ก็ไม่สามารถใช้ศักยภาพการเปลี่ยนแปลงของปัญญาประดิษฐ์ได้เต็มที่ 2. The Adapter (ปรับปรุงรูปแบบการดำเนินงาน)บริษัทที่พร้อมจะทันสมัยรูปแบบการดำเนินงานด้วยการผสานปัญญาประดิษฐ์เข้าสู่กระบวนการธุรกิจหลัก นี่หมายถึงการปรับโครงสร้างการดำเนินงานด้วยความสามารถของปัญญาประดิษฐ์

เมื่อ CEO Fortune 500 ใช้เวลาอันมีค่าเพื่อค้นหาคำตอบเดียว: “ฉันคือใคร?” คุณคิดว่าอะไรคือสิ่งที่ CEO ของ Apple, Google, Microsoft ลงทุนเวลาและเงินมากที่สุดในการพัฒนา? ไม่ใช่เทคโนโลยีใหม่ ไม่ใช่กลยุทธ์การตลาดแต่เป็น “การรู้จักตัวเองอย่างลึกซึ้ง” พวกเขาเข้าใจดีว่าในโลกที่ข้อมูลและเทคโนโลยีหาได้ง่าย สิ่งที่แยกผู้นำระดับโลกออกจากคนธรรมดาคือ “Strategic Self-Awareness” ความสามารถในการเข้าใจตนเอง เข้าใจคนอื่น และใช้ความเข้าใจนั้นสร้างการตัดสินใจที่เปลี่ยนโลกได้ การพัฒนา Self-Awareness ระดับนี้ต้องเริ่มจากการทำความเข้าใจตนเองผ่านมุมมองทางจิตวิทยา โดยใช้เครื่องมือ “Personality Assessment” ที่เชื่อถือได้ ซึ่งแม้จะมีมุมมองการวิเคราะห์บุคลิกภาพหลากหลาย แต่จุดเริ่มต้นที่สำคัญที่สุดคือการทำความเข้าใจ “Values และ Motivation” เพราะเป็นปัจจัยหลักที่ส่งผลต่อความพึงพอใจและความสุขในการทำงาน Hogan MVPI: เครื่องมือเปิดความลับแห่ง Values Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) เป็นเครื่องมือประเมินที่ช่วยเปิดเผยค่านิยมหลักและแรงจูงใจภายในของเราที่มีอิทธิพลต่อการทำงานและการเป็นผู้นำ Values คือ DNA ทางจิตใจของเรา – เป็นความเชื่อมั่นที่ฝังลึกเกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญในชีวิต เหมือนเข็มทิศที่ชี้นำทิศทางการตัดสินใจของเราในทุกสถานการณ์ ตั้งแต่การเลือกงาน

Introduction: ความท้าทายของการเป็นผู้นำในยุคที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ในโลกธุรกิจที่เต็มไปด้วยความเปลี่ยนแปลงและความไม่แน่นอน ผู้นำองค์กรต้องเผชิญกับความท้าทายที่ซับซ้อนมากขึ้น พวกเขาต้องบริหารงานปัจจุบันให้มีประสิทธิภาพ ขณะเดียวกันต้องมองไปข้างหน้าเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต ความสามารถในการทำสองสิ่งนี้ไปพร้อมกันนี้เองที่เรียกว่า “Ambidextrous Leadership” หรือผู้นำที่มีความถนัดทั้งสองด้าน จากรายงาน IMD Situational Judgement Talent Development ที่นำเสนอแนวคิดเรื่อง “Dual Transformation” แสดงให้เห็นว่าผู้นำสมัยใหม่ต้องมีความสามารถในการสกัดคุณค่าจากธุรกิจที่มีอยู่ในปัจจุบัน (Extract value from existing businesses) ไปพร้อมกับการสร้างไอเดียธุรกิจใหม่สำหรับอนาคต (Creating new business ideas for tomorrow) การทำสองสิ่งนี้พร้อมกันต้องอาศัยสิ่งที่เรียกว่า “Situational Judgement” ซึ่งเปรียบเสมือนอิเล็กตรอนที่เคลื่อนที่รอบนิวเคลียสและส่งผลต่อพฤติกรรมของโมเลกุลทั้งหมด The Shocking Discovery: เพียง 10% เท่านั้นที่เป็น Ambidextrous Leaders งานวิจัยของ IMD เผยให้เห็นความจริงที่น่าตกใจ ในการศึกษาผู้บริหารระดับสูง 450 คนจาก 10 บริษัทในอุตสาหกรรมต่างๆ ทั่วโลก พบว่ามีเพียง 12%