RBL

บริหารคนในยุคไฮบริด: ทักษะผู้นำแบบเดิมอาจไม่เพียงพอ  หลายคนมักเข้าใจว่า ทักษะผู้นำที่ประสบความสำเร็จนั้นใช้ได้กับทุกสถานการณ์ แต่นั่นไม่จริงเสมอไป แน่นอนว่า พื้นฐานของการเป็นผู้นำที่ดีนั้นยังคงเหมือนเดิม นั่นคือ การกำหนดทิศทาง, บริหารแผนธุรกิจ และบริหารคน แต่ทั้งองค์กรและวิถีของการทำงานกำลังเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ทักษะที่เน้นในโปรแกรมพัฒนาผู้นำของคุณเมื่อห้าปีก่อน อาจไม่ใช่ทักษะที่คุณควรเน้นในวันนี้ ยิ่งถ้าองค์กรของคุณมีรูปแบบการทำงานแบบไฮบริด คุณยิ่งต้องบริหารคนแตกต่างจากเดิม  การบริหารคนในทีมไฮบริดแตกต่าง  หากคุณเคยทำงานในรูปแบบ “เข้าออฟฟิศ” มาตลอด การเปลี่ยนไปทำงานจากที่บ้านหรือแบบไฮบริดอาจจะดูแปลกใหม่ พลังงานจากการประชุมแบบตัวต่อตัวกลายเป็นการประชุมผ่าน Zoom และ Teams บทสนทนาสั้นๆ ถูกแทนที่ด้วยข้อความสั้นๆ การสร้างทีมเป็นเรื่องที่ท้าทายมากขึ้น  ไม่แปลกใจเลยที่ผู้จัดการหลายคนกำลังดิ้นรนสนับสนุนและพัฒนาศักยภาพของพนักงานในทีมไฮบริดอย่างมีประสิทธิภาพ จึงต้องมีการปรับเปลี่ยนวิธีการพัฒนาผู้นำและแนวทางการบริหาร  สิ่งที่ต้อง Concern สำหรับพนักงานยุคใหม่  หลายคนพบว่า การทำงานจากระยะไกลบางส่วนเป็นกุญแจสำคัญที่ทำให้เกิด Work-life Balance ที่เขาต้องการ แต่ทุกอย่างมีการ Trade-offs และสองข้อ Concern ที่เรามักพบบ่อย ได้แก่:  การบริหารพนักงานให้มีส่วนร่วมต้องใช้ทักษะเฉพาะ  ด้วยความท้าทายเหล่านี้ ผู้นำต้องคำนึงถึงทักษะผู้นำที่จำเป็นต้องปรับปรุงเพื่อเพิ่มการรักษาพนักงาน, ความมุ่งมั่น และความพึงพอใจในทีมของตนความสามารถในการเป็นผู้นำ 5 ประการที่อธิบายไว้ด้านล่างนี้มีความสำคัญอย่างยิ่ง ทักษะเหล่านี้ควรนำไปใช้ในโปรแกรมการพัฒนาผู้นำและพัฒนาศักยภาพของพนักงาน  1. การทำงานร่วมกับคนอย่างราบรื่น (Working

มีการพูดคุยกันมากมายเกี่ยวกับปัญหาการให้คำติชมที่ไม่ดีทั้งในการส่งและการรับข้อคิดเห็น การให้คำติชมที่ตรงไปตรงมาและซื่อสัตย์เป็นสิ่งที่ท้าทาย เพื่อให้คนที่รับคำติชมมีความปรารถนาที่จะปรับปรุงตนเองในอนาคต ในหลายกรณี บริบทหรือเวลาที่เกี่ยวข้องกับการให้คำติชมมีความสำคัญเท่าเท่ากับเนื้อหาของคำติชม ไม่ว่าจะเป็นกับเพื่อนร่วมงาน สมาชิกในครอบครัว เพื่อน หรือบุคคลที่ไม่รู้จัก การใส่ใจใน “เวลา” สามารถเพิ่มโอกาสที่คนที่ได้รับคำติชมนั้นจะทำตามข้อแนะนำนั้นมากขึ้น กฎสำหรับผู้นำเพื่อปรับปรุงเรื่อง “เวลาในการให้คำติชม” กฎที่ 1 ประเมิน “สถานที่” การเลือกสถานที่ที่เหมาะสมในการให้คำติชมเป็นขั้นตอนที่สำคัญ. การอยู่ในสถานที่ที่สะดวกสบายและเป็นมิตรสามารถช่วยให้การสนทนาเป็นไปอย่างราบรื่นและสร้างบรรยากาศที่เปิดกว้าง การพิจารณาถึงสถานที่ที่คนมีความสุขและรู้สึกสบายจะช่วยให้คำติชมได้ผลลัพธ์ที่ดี การให้คำติชมในสถานที่ที่ไม่น่าสบายหรือไม่เหมาะสมอาจทำให้ผู้รับ Feedback รู้สึกไม่สบายและไม่ได้รับประโยชน์จากข้อมูล. การเลือกสถานที่ที่ทั้งคุณและผู้รับ Feedback รู้สึกสบายจะช่วยให้การสื่อสารเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้, การพิจารณาสถานที่ในที่ทำงานและวัฒนธรรมของทีมก็มีความสำคัญ. สถานที่ทำงานที่สนับสนุนการสนทนาและการร่วมมือมีผลต่อผลการทำงาน. การให้ Feedback ในสภาพแวดล้อมที่เข้ากันดีจะสร้างโอกาสในการพัฒนาและปรับปรุง กล่าวถึงสถานที่ที่ผู้นำเลือกในการให้ Feedback ก็สำคัญ เพราะมีผลต่อความรู้สึกและการรับฟังของทีม สถานที่ที่เหมาะสมจะสร้างการสนทนาที่บรรเทาและสร้างสรรค์ กฎที่ 2 รีวิวให้คำติชมในเวลาจริง การให้คำแนะนำ คำติชม ควรเป็นการสนทนาตลอดเวลา แทนที่จะเป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นทุกปีหรือทุกครึ่งปี ผมได้พูดคุยกับหัวหน้าหลายท่านที่มีความยากลำบากในการเตรียมความพร้อมสำหรับการประเมินประจำปี เพราะพวกเขาต้องถอยกลับไปในระยะเวลากว่า 365 วันเพื่อรวบรวมรายการสิ่งที่ลูกน้องดีและสิ่งที่ไม่ดีสำหรับแต่ละคนในทีมของเขา หัวหน้าเหล่านั้นหวังว่าเขาจะเก็บบันทึกข้อคิดเห็นไว้ดีขึ้นและมีตัวอย่างที่ชัดเจนมากขึ้น – ความจำของเรามักไม่มีที่พอที่จะรวมข้อมูลที่ชัดเจนหลังจากผ่านไปเวลานาน จะดีกว่ามั้ยถ้าเราสามารถมีสนทนาเรื่องข้อคิดเห็น คำติชม ของเราได้ในเวลาที่เหมาะสม

ประเด็นสำคัญ  เราจะ Transform HR ได้อย่างไร? ปัญหาที่มักอยู่ในใจของหัวหน้าแผนก HR ท้ายที่สุดเมื่อเปลี่ยนแปลงสำเร็จแล้ว สิ่งที่ลงทุนใน HR จะสามารถส่งผลต่อทุกแง่มุมของการดำเนินงานในองค์กร รวมถึงสร้างความเชื่อมั่นให้ลูกค้าและนักลงทุนว่าในอนาคตองค์กรจะสามารถรักษาสัญญาที่ให้ไว้ได้   “หนึ่งสิ่งที่เราเห็นมาตลอดหลายทศวรรษคือ HR มีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ” ทำไม? เพราะความเปลี่ยนแปลงขององค์กร ลูกค้า และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่กว้างขึ้นทำให้เราต้องการสิ่งใหม่ ๆ จาก HR และเนื่องจากความเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ กลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลงด้านทรัพยากรบุคคลจึงเป็นสิ่งสำคัญเสมอสำหรับหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคล “อย่างไรก็ตาม เราแทบไม่พบองค์กรที่ HR มีการเปลี่ยนแปลงอย่างที่ผู้นำหวังไว้เลย” อะไรคือเคล็ดลับของการพัฒนา HR และการ Transformation ด้วยกลยุทธ์ให้สำเร็จ?  คำตอบของคำถามที่ว่าจะเปลี่ยนแปลงแผนกทรัพยากรบุคคลให้ดีขึ้นได้อย่างไรนั้นสามารถพบได้ในงานวิจัยต่อไปนี้  ตั้งแต่ปี 1987 เป็นต้นมา RBL Group ได้ร่วมสนับสนุนงานวิจัย Human Resource Competency Study (HRCS) ซึ่งเป็นการร่วมงานกับ Ross Executive Education แห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกน ทุก 4-5 ปี เราจะรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจากผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลหลายพันคนทั่วโลก

ประเด็นสำคัญ: เราพบว่าหลายองค์กรกำลังอยู่ในยุค Disruption และมีองค์กรส่วนหนึ่งที่มีมูลค่าตลาดสูง เนื่องด้วยโมเดลธุรกิจใหม่ ๆ เราเรียกโมเดลธุรกิจนี้ว่า Market-Oriented Ecosystem ที่ใช้คำว่า Market-Oriented เพราะรูปแบบองค์กรที่เกิดขึ้นนี้เริ่มต้นจากMarket-Oriented Opportunities ที่ทำให้เกิดจุดประสงค์ในการรวมคนเข้าด้วยกัน คำว่า Ecosystem หมายถึงวิธีการจัดการทรัพยากรและคนเพื่อเอาชนะในตลาด ในระบบนิเวศนี้ บทเรียนจากทีมหนึ่งจะส่งต่อไปยังทีมอื่น ๆ เมื่อคนและไอเดียย้ายจากทีมหนึ่งสู่ทีมหนึ่ง Market-Oriented Ecosystem นำมาซึ่งสี่คุณสมบัติสำคัญที่ขับเคลื่อนความสำเร็จเมื่อบริษัทนำเสนอตนเองในรูปแบบใหม่ในระบบนิเวศใหม่ : รูปที่ 1 Market-Oriented Ecosystem แพลตฟอร์ม (Platform) Business Team (Cells) Strategic Partners (Allies) Ecosystem Management Platform 4 หัวใจหลัก สำหรับโลกในปัจจุบัน (Four Capabilities for Today’s World) 1. External Sensing คือ คำที่ใช้เรียกความสามารถในการรับรู้ การแปลความหมาย และการปฏิบัติตามข้อมูลที่สำคัญนอกจากนี้ยังเป็นใจความสำคัญของเกือบทุกการเปลี่ยนแปลงในองค์กร (Organization Transformation) Market-Oriented Ecosystems มีการจัดการข้อมูลผ่าน Digital Strategy โดยองค์กรชั้นนำจะมีความสามารถในการครอบครอง เข้าถึง และปรับใช้ข้อมูลที่สร้างโอกาสทางการตลาด ผู้เชี่ยวชาญอย่าง Wayne Brockbank RBL ได้แนะนำ 5 ขั้นตอนในการเข้าถึงและใช้ข้อมูล: 2. Customer Obsession คือ ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในความต้องการของลูกค้าและสามารถคาดเดาสิ่งที่ลูกค้าต้องการ แม้จะไม่ได้บอกอย่างชัดเจน ซึ่ง Market-Oriented Ecosystems ที่ประสบความสำเร็จสามารถคาดเดาความต้องการของลูกค้าได้ด้วยวิธีต่อไปนี้: ลองพิจารณาคำถามต่อไปนี้: อะไรคือโอกาสที่ซ่อนอยู่ในการเพิ่มมูลค่าให้ลูกค้าผ่านการเข้าถึงและใช้สินค้าหรือบริการของคุณ? คุณจะเพิ่มความเป็นมิตรกับผู้ใช้และประสิทธิภาพของคุณผ่านการใช้เทคโนโลยีได้อย่างไร? ผู้ใช้คนใดที่ยังไม่ได้ซื้อสินค้าหรือบริการของคุณ และทำไม? คุณจะดึงดูดคนที่มีความเป็นไปได้ว่าจะเป็นผู้ใช้ในอนาคตด้วยราคาที่ถูกกว่า ความเร็วกว่า ความง่ายกว่า ความเข้าถึงง่ายกว่า หรือความดีกว่าได้อย่างไร? 3. Innovation Throughout Market-Oriented Ecosystems หมายถึง การที่แต่ละ Cell มีการตั้งคำถาม สำรวจ ทดลองไอเดียใหม่ ๆ และนำมารวมกันในวิธีใหม่ ๆ นวัตกรรมต้องอาศัยความอยากรู้อยากเห็น หากคุณต้องการนวัตกรรมในองค์กรและ Ecosystems ของคุณ นอกจากสิ่งที่กล่าวมาด้านบนแล้ว จงทำทุกวิถีทางเพื่อจ้างคนที่มีความอยากรู้อยากเห็น สนับสนุน และให้รางวัล การกำหนดให้นวัตกรรมเป็นหนึ่งในคุณสมบัติทำให้เกิดความคาดหวังที่จะพัฒนาอย่างต่อเนื่อง นั่นคือ สิ่งที่พิสูจน์ว่าองค์กรพร้อมที่จะหาวิธีตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้ดีขึ้นแทนที่จะทำอะไรแบบเดิม ๆ จากการค้นคว้าเกี่ยวกับองค์กรที่มีInnovation Throughout ทำให้เราพบคติสี่ข้อของนวัตกรรม ได้แก่:  โดยล้มและเรียนรู้จากข้อผิดพลาด ความคล่องตัวของ Market-Oriented Ecosystems ทำให้คติเหล่านี้ยังใช้ได้ผลอยู่เสมอ โดยความพยายามและบทเรียนที่ได้จากความล้มเหลวมีค่าเทียบเท่ากับที่ได้จากความสำเร็จ 4. Agility Everywhere ความคล่องตัวเป็นสิ่งที่ทำให้เรามองเห็นลูกค้าขององค์กรและคุณสมบัติด้านนวัตกรรมชัดเจนขึ้น องค์กรที่มีความคล่องตัวจะพร้อมรับความเปลี่ยนแปลง เรียนรู้อยู่เสมอ ลงมือทำอย่างรวดเร็วและมีความยืดหยุ่น ในโลกที่เปลี่ยนแปลงไปเรื่อย ๆ เช่นนี้ การตอบสนองที่รวดเร็วต่อลูกค้าในอนาคตและนวัตกรรมที่รวดเร็วย่อมสร้างความแตกต่างให้แก่องค์กรที่ชนะMarket-Oriented Ecosystems จะทำหน้าที่ส่งเสริมความคล่องตัวในขณะที่ Customer-Oriented Teams มีอำนาจ ความรับผิดชอบ และข้อมูลเต็มที่ในการคว้าโอกาสใหม่ ๆ โดยมีแพลตฟอร์มที่แข็งแรงรองรับ เพื่อความคล่องตัวขององค์กร สมาชิกทีมในทุกระดับต้องมีชุดความคิดและทักษะของการยอมรับการเติบโต ความอยากรู้อยากเห็น และคุณสมบัติอื่น ๆ ที่สร้างสรรค์ และแม้จะกำหนดคุณสมบัติเหล่านี้ไว้แล้ว แต่องค์กรก็สามารถจัดอบรมเพิ่มเติมในเรื่องการตั้งคำถามและการรับความเสี่ยง การทดลองไอเดียใหม่ ๆ และการลงมือทำ การพัฒนาอย่างต่อเนื่องโดยการตรวจสอบสิ่งที่ได้ผลและสิ่งที่ไม่ได้ผล การสำรวจผู้อื่น การลงมือทำงานที่ท้าทาย Conclusion การนำเสนอองค์กรในรูปแบบใหม่จากโมเดลเดิมเป็น Market-Oriented

“เราจะสร้าง New Gen. Leader Program อย่างไรและที่สำคัญไปกว่านั้นคือจะสร้างไปทำไม?” องค์กรจำเป็นที่จะต้องมีผู้นำรุ่นใหม่ๆมาเติมเต็มทางด้านธุรกิจขององค์กรและสามารถขับเคลื่อนธุรกิจขององค์กรไปในสถานการณ์ซึ่งสามารถแข่งขันได้อนาคต วันนี้แอดเจสจึงอยากนำเสนอแนวคิด 4 ประการ ที่จะทำให้องค์กรสามารถออกแบบหลักสูตร New Gen. Leader ให้ประสบความสำเร็จ ข้อแรก องค์กรต้องมีความชัดเจนว่า Performance ขององค์กรและของ New Gen. Leader ว่าคือเรื่องใด หลากหลายองค์กรไม่ได้มีการระบุอย่างชัดเจนว่าอะไรคือ Performance และในเรื่องของ Potential หรือศักยภาพ คำถามคือ ถ้าทำงานในตำแหน่งปัจจุบันได้ดี เราจะคาดเดาได้เลยไหมว่างานในอนาคตนั้นก็จะต้องทำได้ดีเหมือนกัน ผู้บริหารเก่งๆ หลายท่านทำงานในตำแหน่งปัจจุบันได้ดี แต่พอเมื่อได้รับการ Promote ในตำแหน่งงานที่สูงขึ้น มีความรับผิดชอบมากขึ้นกลับไม่มีความพร้อม เพราฉะนั้นเกิดอะไรขึ้น? สิ่งที่เราเจอในหลากหลายองค์กรคือคำว่า ศักยภาพไม่มีการชี้วัดอย่างชัดเจน หลายองค์กรเก่งในเรื่องการวัดประสิทธิภาพในปัจจุบัน แต่เมื่อถึงบริบทที่ต้องถามตนเองว่า แล้วผู้บริหารท่านนั้นพร้อมสำหรับในอนาคตหรือไม่ กลับไม่มีข้อมูลเพียงพอที่จะตอบโจทย์ ข้อ 2 แล้วการวัดศักยภาพวัดอย่างไร? หลายองค์กรใช้ Concept ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง Competency หรือ Leadership competency ต่างๆ

เมื่อสองสามปีก่อนในยุโรป Dave Ulrich ได้ถามผู้นำธุรกิจกลุ่มหนึ่งว่าพวกเขามีวัฒนธรรมที่ถูกต้องหรือไม่ บางคนตอบว่าบริษัทของเขาซื้อตั๋วชมโอเปร่า ในวันนี้ ประเด็นเรื่องวัฒนธรรมไม่ใช่เรื่องขำขันหรือเรื่องที่สามารถเก็บไว้พิจารณาภายหลังได้อีกต่อไป แต่กลายมาเป็นจุดศูนย์กลางและหัวใจสำคัญแห่งความสำเร็จของธุรกิจ ซึ่ง Peter Drucker เคยกล่าวว่า “Culture eats strategies for breakfast” คำว่า วัฒนธรรม เป็นคำแห่งปี 2014 ของพจนานุกรม Merriam Webster และปรากฏบนหน้าปกและเรื่องราวต่าง ๆ ที่ลงเป็นประจำในนิตยสาร Harvard Business Review เป็นหัวข้อของหลายร้อยกิจกรรมนอกบริษัท รวมถึงเป็นผลลัพธ์ที่สำคัญของงาน HR หลายบริษัทมีการเริ่มต้นเส้นทางแห่งการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม น่าเสียดายที่การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมหลายครั้งเริ่มต้นด้วยการประโคมประชาสัมพันธ์และคำมั่นสัญญา แต่ก็จบลงด้วยความล้มเหลวและความผิดหวัง พวกเขาเริ่มต้นด้วยการประกาศว่าวัฒนธรรมเป็นสิ่งสำคัญและอาจเป็นตัวกำหนดค่านิยมที่พึงปรารถนาซึ่งจะหล่อหลอมพฤติกรรมในเวลาต่อมา “แต่เส้นทางแห่งวัฒนธรรมจะกลายเป็นเหมือนทางตัน หากปราศจากการกำหนดเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่ชัดเจน” บ่อยครั้งที่วัฒนธรรมเป็นเรื่องของอดีต ไม่ใช่อนาคต และเป็นค่านิยมทั่วๆ ไป ไม่ใช่ค่านิยมที่ถูกออกแบบเพื่อวัตถุประสงค์โดยเฉพาะ “เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมมีประสิทธิภาพ เป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องกำหนดวัฒนธรรมที่ถูกต้อง” อะไรคือเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม เราชอบเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมด้วยการกำหนดวัฒนธรรมที่ถูกต้องหรือเป้าหมายที่พึงปรารถนา ค่านิยมของวัฒนธรรมคือการหล่อหลอมพฤติกรรมที่ถูกต้อง แต่ใครกำหนดว่าอะไรถูกต้อง หรือเป็นค่านิยมส่วนตัวของผู้นำหรือลูกค้าที่ปฏิบัติตัวตามค่านิยมเหล่านั้นหรือไม่ “เราเชื่อว่าวัฒนธรรมที่ถูกต้องเริ่มต้นจากการระบุสิ่งที่ผู้นำต้องการให้องค์กรเป็นที่รู้จักในกลุ่มลูกค้าเป้าหมายในอนาคต” ซึ่งหมายความว่าวัฒนธรรมภายในต้องเริ่มจากแบรนด์หรือเอกลักษณ์ขององค์กร และมีวัฒนธรรมที่ถูกต้องอยู่เหนือค่านิยมทั่วไป “บ่อยครั้งที่วัฒนธรรมเป็นเรื่องของอดีตไม่ใช่อนาคต

การเปลี่ยนแปลงของ HR : กับดักที่พบบ่อย พร้อมคำแนะนำที่พิสูจน์แล้วว่าได้ผลจริง ประเด็นสำคัญที่เป็น Key Takeaways เมื่อเร็วๆ นี้ RBL ได้รายงานถึงผลการศึกษาขีดความสามารถระดับสากลครั้งที่ 8 การวิจัยนี้มีผู้สนับสนุนร่วมคือมหาวิทยาลัยมิชิแกนและนำโดย Patrick Wright, Mike Ulrich และ Dave Ulrich จุดประสงค์ของการวิจัยระดับสากลเป็นเวลาสามสิบปี คือเพื่อกำหนดว่าอะไรที่ทำให้บุคลากรด้าน HR นั้นทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และงานด้าน HR จะช่วยส่งเสริมและเพิ่มคุณค่าให้ธุรกิจหรือองค์กรได้อย่างไร และในการศึกษาครั้งล่าสุดนี้ RBL พบว่าขีดความสามารถของแต่ละบุคคลมีความสำคัญ และนั่นคือโอกาสสูงสุดสำหรับบุคคลากรด้าน HR ในการใช้ประโยชน์จากขีดความสามารถเหล่านั้น เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้ธุรกิจและเปลี่ยนแปลงแผนก HR ในที่นี้จะขอยกตัวอย่างการก้าวข้ามหลุมพรางต่างๆ ระหว่างการเปลี่ยนแปลงแผนก HR จากการที่ได้รับฟังผู้นำในสาขานี้ ได้บอกเล่าถึงความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงหลายต่อหลายครั้งแต่กลับไม่มีผลที่ยั่งยืน และนี่คือโอกาสที่เหมาะสมอย่างยิ่งในการพัฒนา กับดักที่พบบ่อยในการเปลี่ยนแปลงแผนก HR และคำแนะนำในการก้าวข้ามกับดักเหล่านี้ กับดักที่ 1: การกำหนดให้การเปลี่ยนแปลงแผนก HR เป็นการพัฒนาเป็นบางส่วน โดยไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงทั้งหมด การเปลี่ยนแปลงแผนก HR จำเป็นต้องมีโครงสร้างที่เอื้อให้แผนก สามารถตรวจสอบและพัฒนาองค์ประกอบต่างๆ