หัวใจสำคัญในการทำธุรกิจในปัจจุบันคงไม่พ้นในเรื่องของการหาคนที่ใช่และสามารถตอบโจทย์ของการทำธุรกิจ คู่มือ Your Talent Acquisition Playbook ฉบับนี้มีวัตถุประสงค์ที่จะตอบโจทย์องค์กรที่ต้องการที่จะสามารถสรรหาบุคลากรที่ตรงต่อความต้องการขององค์กรและสามารถที่จะตอบโจทย์ธุรกิจได้จริงโดยนำเสนอมุมมองต่อการใช้รูปแบบการสรรหาโดยใช้เครื่องมือใหม่ๆที่ได้รับการยอมรับมาเป็นอย่างดีเช่นการใช้ Personality Assessment ให้เป็นส่วนหนึ่งในขบวนการสรรหา รวมถึงการสร้างความเข้าใจว่าว่าขบวนการสรรหา (Hiring or Recruitment Process) มีคววามแตกต่างจากขบวนการสรรหาบุคคลากรที่มีศักยภาพ (Talent Acquisition) ซึ่งมีบริบทของงานทางด้านกลยุทธ์

การสรรหาบุคลากรรวมไปถึงขั้นตอนในการชักชวน ดึงดูด รวมถึงการว่าจ้าง รวมถึง ระบบปฐมนิเทศพนักงานใหม่ (On-boarding หรือ Orientation) ให้เป็นส่วนหนึ่งของการสรรหาบุคลากรที่มีศักยภาพ โดยปกติแล้วขบวนการการทำ Talent Acqusition จะต้องคำนึงถึงกลยุทธ์ระยะยาวขององค์กรเพื่อที่จะหาบุคลากรที่มีคุณภาพให้เข้าสู่องค์กรและหน่วยงานที่สำคัญ ที่สำคัญบุคลากรที่มีคุณภาพจะไม่ใช่มาจากข้างนอกองค์กรแต่อย่างเดียวแต่ยังรวมถึงบุคลากรภายในองค์กรได้ด้วย บ่อครั้งองค์กรมักที่จะมองข้ามผู้สมัครจากภายในองค์กร การระบุถึง ทักษะ ความรู้และ character ที่องค์กรต้องการ จะทำให้การสรรหาบุคลากรที่มีศักยภาพในองค์กรทำโดยปราศจากอคติและได้ผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

เป็นสิ่งที่สำคัญมากที่องค์กรเองจำเป็นต้องมีกลยุทธ์ระยะยาวในเรื่องของการสรรหาบุคลากรที่มีคุณภาพ ในการทำธุรกิจสมัยใหม่ เราคงคุ้นเคยกับโลกที่เปลี่ยนไปคาดเดาได้ยากขึ้น หรือเป็นสิ่งที่เราเรียกว่า VUCA World ผลลัพธ์ที่ตามมาก็คือองค์กรจำเป็นที่จะต้องมีการประเมินศักยภาพความสามารถที่องค์กรต้องการไม่ใช่แค่ในปัจจุบันแต่รวมถึงการเข้าใจถึงความต้องการในอนาคต ซึ่งหลายองค์กรเร่งสร้างสิ่งที่เรียกว่า Talent Pool เพื่อตอบโจทย์ให้กับองค์กรและเป็นแหล่งของพนักงานที่มีศักยภาพองค์กรสามารถนำไปใช้ในการธุรกิจ ดังนั้นการสรรหาพนักงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรต้องการตัวชี้วัดที่เข้าใจง่ายภายในองค์กร เพื่อสร้างความเข้าใจว่าบุคลิกลักษณะแบบไหน (Personality)

ตัวอย่างเช่นองค์กรอาจจะกำลังมองหาบุคลากรที่มีความคิดสร้างสรรค์และไม่ปิดกั้นในเรื่องของนวัตกรรม แต่ถ้าองค์กรไม่ได้มีการระบุถึงบุคลิกลักษณะ (Personality) หรือ Character ที่มองหาแล้วองค์กรอาจจะให้น้ำหนักในเรื่องของประสบการณ์การทำงาน วุฒิการศึกษา รวมถึงสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีตมากจนเกินไป และไม่ได้มองถึงอนาคตมากเพียงพอจนทำให้ผลลัพธ์จากการสรรหาพนักงาน สามารถหาพนักงานที่มีความเก่งและประสบความสำเร็จจากองค์กรอื่นในอดีตแต่ขาดในเรื่องของบริบทในอนาคต ทำให้องค์กรไม่สามารถหาพนักงานที่สามารถตอบโจทย์กลยุทธ์ขององค์กรในอนาคตได้อย่างแท้จริง

การคัดเลือกพนักงาน (Recruitment) เป็นขบวนการค้นหาผู้ที่จะมาทำงานในตำแหน่งที่เปิดอยู่ในทุกตำแหน่ง แต่การสรรหาบุคลากรที่มีศักยภาพ (Talent Acquisition) มีมุมมองทางด้านกลยุทธ์เพื่อที่จะหาพนักงานที่มีศักยภาพที่สามารถตอบโจทย์ทางธุรกิจหรือผู้นำขององค์กรในอนาคตนั้นเอง ซึ่งจะมีมุมมองของกลยุทธ์ระยะยาวที่จำเป็นต้องนำมาพิจารณาประกอบ

เกณฑ์การวัดประสิทธิภาพของการสรรหาบุคลากรมีหลากหลายแนวคิด ตัวอย่างเช่น

• ระยะเวลาในการหาผู้สมัคร
• คุณภาพของผู้สมัคร
• ต้นทุนต่อการจ้างงาน

เกณฑ์การวัดดังกล่าวเป็นเกณฑ์การวัดทั่วไปที่มักพบบ่อยในหลากหลายองค์กร การใช้ตัวช่วยอย่างเครื่องมือ Personality Assessment อย่าง Hoganจะทำให้เกณฑ์การวัดต่างๆมีความชัดเจนมากขึ้น กล่าวคือผู้สมัครไม่จำเป็นต้องไปเสียเวลากับการสัมภาษณ์หรือขั้นตอนการสมัครงานที่ไม่ได้สร้างมูลค่าหรือสามารถคัดเลือกผู้สมัครให้ตรงกับงานและได้ผู้สมัครที่มีคุณภาพจริงๆ โดยมีหลักเกณฑ์และตรรกะในการสรรหาอย่างชัดเจนและตรงไปตรงมา

เมื่อเราทำการสัมภาษณ์ผู้สมัครสิ่งที่ทำสำคัญที่สุดก็คือการวางโครงสร้างในการสัมภาษณ์รวมถึงคำถามที่คุณจะถาม (Structured Interview) มีงานวิจัยที่หลากหลายที่ชี้ให้เห็นว่าการสัมภาษณ์งานที่ไม่ได้มีโครงสร้างชัดเจน (Unstructured Interview) หรือไม่ได้มีความชัดเจนว่าแต่ละคำถามที่ถามต้องการจะได้อะไร ส่งผลให้การสัมภาษณ์ล้มเหลว หลายครั้งจะเป็นการแบ่งแยกหรือกีดกันผู้สมัครโดยไม่ได้ตั้งใจ (Bias & Exclusive) การวางรูปแบบในการสัมภาษณ์ที่มีความชัดเจนเราสามารถที่จะหาผู้สมัครที่ตรงกับงานและมีคุณสมบัติที่ตรงกับที่เรามองหาโดยปราศจากการกีดกันไม่ว่าในเรื่องของ เชื้อชาติ รูปลักษณ์ภายนอก ศาสนา รวมถึงความเชื่อ

Campion, Palmer & Campion มีคำแนะนำว่ามีหลายวิธีที่เราจะสร้างการ Structured Interview อย่างชัดเจน

• ตั้งคำถามที่เกี่ยวกับการวิเคราะห์ Job Analysis เพื่อประเมินถึง ความรู้ ทักษะ ความสามารถ และคุณสมบัติอื่นๆของผู้สมัคร
• ตั้งคำถามที่เหมือนกันสำหรับผู้สมัครทุกคนเพื่อที่จะสามารถเปรียบเทียบคำตอบได้อย่างมีบรรทัดฐาน
• จำกัดคำถามที่มีความแตกต่างหรือคำถามที่เปิดโอกาสให้มีการขยายความ (Elaborative Question) เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงถึงการชี้นำคำตอบ
• การตั้งคำถามในรูปแบบของสถานการณ์ (Situational-based Question) เพื่อให้ผู้สมัครได้ตอบถึงพฤติกรรมที่จะทำหรือสะท้อนถึงพื้นฐานทางด้านการทำงานการศึกษาหรือคุณสมบัติอื่นๆจนถึงความรู้ในงาน
• การสร้างมาตรวัดที่เป็นสเกลเพื่อให้ผู้สมัครได้เลือก Rating scale เพื่อให้ง่ายต่อการเปรียบเทียบ
• ให้ผู้สัมภาษณ์จดบันทึกอย่างละเอียดเพื่อที่จะหลีกเลี่ยงการเขียนคำตอบที่ไม่ตรงหรือความไม่ถูกต้องในคำตอบ
• การใช้ผู้สัมภาษณ์หลายคนเพื่อจะลดความเหลื่อมล้ำรวมถึงผู้สัมภาษณ์แต่ละคนสามารถที่จะแลกเปลี่ยนมุมมองและกระจัดความเหลื่อมล้ำหรือมุมมองที่อาจจะไม่ได้เกี่ยวกับการทำงาน
• การฝึกพัฒนาผู้สัมภาษณ์ให้มีทักษะในการตั้งคำถามอย่างถูกต้องรวมถึงความรู้ในการสัมภาษณ์ทักษะความสามารถและคุณสมบัติอื่นที่จำเป็นต้องถูกประเมินในกระบวนการของการสัมภาษณ์หรือการสรรหา

สิ่งจำเป็นคือการหลีกเลี่ยงคำถามที่ไม่ได้วางโครงสร้างไว้ก่อน (Unstructured Interview Questions) รวมถึง ความเห็น ทัศนคติ เป้าหมาย แรงบันดาลใจการประเมินตัวเอง คำถามกลุ่มนี้มักจะมีความคลุมเครือแล้วจะเปิดโอกาสให้ผู้ตอบได้แสดงถึงคุณสมบัติอะไรบางอย่างที่เข้าข้างตัวเองรวมถึงให้รายละเอียดซึ่งไม่ได้เกี่ยวข้องกับงานโดยตรง รวมถึงเปิดโอกาสให้ผู้สัมภาษณ์งานลำเอียงต่อคำตอบและเลือกปฏิบัติก็ได้

การประเมิน Personality Assessment มีความจำเป็นอย่างยิ่งยวดในกระบวนการคัดสรรพนักงานเพราะว่าการใช้การประเมินบุคลิกลักษณะจะให้รายละเอียดเชิงลึกในเรื่องของความเหมาะสมของผู้สมัครต่อวัฒนธรรมขององค์กร รวมถึง คุณสมบัติอื่นๆที่มีผลโดยตรงกับความสำเร็จในการทำงาน การใช้แบบประเมินทางบุคลิกลักษณะสามารถนำมาใช้ระหว่างกระบวนการคัดสรรเริ่มตั้งแต่การสรรหาผู้สมัครที่เหมาะสมรวมถึงการประเมินขั้นสุดท้ายก่อนที่จะ offer งาน การประเมินบุคลิกลักษณะควรจะใช้ยิ่งเร็วยิ่งดี เพราะว่าจะสามารถให้ความยุติธรรมและให้ผู้สัมภาษณ์รวมถึงระบบการประเมินได้มุ่งสู่ผลลัพธ์ของการประเมิน ถ้าเริ่มหลังจากกระบวนการการคัดสรรได้เริ่มไปแล้วอาจจะเปิดโอกาสให้ความเหลื่อมล้ำได้ซึ่งอาจจะมีผลกระทบต่อโอกาสที่จะได้งานของผู้สมัคร

อย่างไรก็ตามแบบประเมินทางบุคลิกลักษณะควรจะเป็นแค่ 1 ข้อมูลในหลายๆข้อมูลสำหรับกระบวนการการคัดสรรพนักงาน

กระบวนการคัดสรรที่มีประสิทธิภาพจะต้องทำให้เป็นที่แน่ใจว่าสิ่งต่างๆ 3 อย่างนี้เกิดขึ้นในกระบวนการการสรรหา

1. ความยุติธรรม (Fairness)
2. คุณภาพ (Quality)
3. ประสิทธิภาพ (Efficiency)

ในเรื่องของความยุติธรรม การใช้แบบประเมินบุคลิกภาพสามารถที่จะให้มุมมองที่ไม่ลำเอียงไปด้านใดด้านหนึ่งโดยสามารถประเมินความเหมาะสมของผู้สมัครงานกับงานนั้นๆเพราะว่าผลลัพธ์ของการใช้แบบประเมินทางบุคลิกภาพไม่ได้คำนึงถึงเรื่องของ เชื้อชาติ ศาสนา เพศ และอายุ

ในเรื่องของคุณภาพแบบประเมินบุคลิกภาพที่ดีจะมีการรองรับทางด้านวิทยาศาสตร์ซึ่งจะสามารถช่วยเพิ่มคุณภาพของกระบวนการการคัดสรรรวมถึงเป็นการให้ข้อมูลกับองค์กรถึงบุคลิกลักษณะหรือคุณสมบัติที่สำคัญที่มีความเหมาะสมและสอดคล้องกับตำแหน่งรวมถึงรูปแบบและความเชื่อขององค์กร ในฐานะของพนักงานการสร้างความเข้าใจในเรื่องเหล่านี้จะทำให้พนักงานในองค์กรทำงานอย่างมีความสุขและสามารถที่จะสร้างสรรค์ผลงานได้มากขึ้นและสุดท้ายก็จะสามารถลดจำนวนการลาออกของพนักงาน

การใช้ Personality Assessment ให้เป็นส่วนหนึ่งของ Recruitment Process เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดวิธีหนึ่งในการประเมินผู้สมัครในขณะเดียวกันที่จะสามารถสร้างความยุติธรรมรวมถึงการมองเรื่องของคุณภาพของกระบวนการการสรรหา ตัวอย่างเช่น การใช้การโยนเหรียญเพื่อเลือกผู้สมัคร มีความยุติธรรมระหว่างผู้สมัครและมีประสิทธิภาพในการตัดสินใจว่าจะรับหรือไม่รับผู้สมัคร แต่ขาดซึ่งในเรื่องของคุณภาพ การสัมภาษณ์มักจะผสมทั้งในเรื่องของความยุติธรรม หลายๆครั้งจะมีข้อจำกัดในเรื่องของประสบการณ์ของคนที่สัมภาษณ์ ในขณะเดียวกันอาจจะไม่ค่อยมีประสิทธิภาพเท่าไหร่

การใช้วิธีการประเมินโดยใช้การทดสอบบุคลิกภาพขณะสามารถที่จะสร้างความยุติธรรมสร้างคุณภาพและก็มีประสิทธิภาพในเวลาเดียวกัน

การใช้แบบประเมินทางบุคลิกลักษณะสามารถใช้ในทุกๆขั้นตอนของการคัดสรรพนักงาน แต่ถ้าเริ่มใช้ได้เร็วเท่าไหร่ก็ยิ่งดีเพราะว่าจะสามารถสร้างในเรื่องของความยุติธรรมคุณภาพและประสิทธิภาพอย่างที่เราได้กล่าวมาแล้วข้างต้น โดยถ้าองค์กรสามารถที่จะโฟกัสผู้สมัครที่มีจำนวนไม่มากนักจะให้น้ำหนักและเวลาเพื่อพิจารณาในความเหมาะสมได้ดีกว่าองค์กรที่ไม่สามารถที่จะลดจำนวนผู้สมัครได้หรือเลือกผู้สมัครที่ตรงกับงานและวัฒนธรรมขององค์กรได้ การใช้แบบประเมินบุคลิกลักษณะที่ดีจะลดความลำเอียงและสามารถสร้างความหลากหลายในกลุ่มของพนักงานเพื่อเข้าสู่กระบวนการการสรรหาในขั้นตอนถัดไปได้

ส่วนการใช้แบบประเมินที่เรียกว่า Critical Reasoning Test สามารถใช้ตั้งแต่ขั้นตอนแรกๆได้แต่เราแนะนำว่าให้ใช้เครื่องมือนี้หลังจากมีการใช้แบบประเมินบุคลิกลักษณะเสียก่อน

ตัวอย่างในเรื่องของการจ้างงาน Softward Developer ผู้สมัครจำเป็นที่จะต้องมีความรู้และทักษะในเรื่องของ Software Development แต่ถ้าจะให้ทำงานได้ดีแล้วผู้สมัครเองก็จำเป็นที่จะต้องรู้จักการทำงานเป็นทีม หรือมีความสามารถในการเรียนรู้ รวมถึงมีจริยธรรมในการทำงาน แน่นอนที่สุดคุณสมบัติเหล่านี้ไม่ได้ถูกบ่งชี้ไว้ใน Resume ที่ผู้สมัครเตรียมไว้ให้ ดังนั้นถ้าเรามีข้อมูลที่พอเพียงเราจะสามารถเลี่ยงสถานการณ์ในการจ้างงานพนักงานที่พอทำงานได้แต่ขาดศักยภาพในอนาคตหรือไม่ก็ไม่ Fit กับวัฒนธรรมขององค์กร สิ่งที่เราต้องการในขบวนการคัดสรรพนักงานคือพนักงานที่มีศักยภาพและสามารถตอบโจทย์กลยุทธ์ขององค์กรได้จริงๆ

กล่าวโดยสรุปเวลาเรามองถึงผู้สมัครในงานแต่ละงานเราควรที่จะพิจารณาถึงทักษะพื้นฐานที่จำเป็นในการทำงานนั้นๆ (Hard Skills) ส่วนที่เหลือเป็นเรื่องของบุคลิกลักษณะ แน่นอนที่สุดเวลาเรามองถึงตำแหน่งของผู้บริหารระดับสูงทักษะที่เป็นในเรื่องของกลุ่มเทคนิคจะน้อยลงแต่ควรจะให้น้ำหนักในเรื่องของ Soft Skills มากกว่า

เมื่อองค์กรมีตำแหน่งที่เปิดให้กับผู้สมัครภายในองค์กรและผู้สมัครภายนอกองค์กร การใช้แบบประเมิน Personality Assessment จะลดความเหลื่อมล้ำระหว่างผู้สมัครทั้งภายในและภายนอกองค์กร ซึ่งเราสามารถมองประกอบไปกับข้อมูลอื่นไม่ว่าจะเป็นnทักษะที่มี การฝึกอบรมที่จำเป็นเพื่อให้สามารถทำงานได้ รวCulture-Fit

การใช้แบบประเมินบุคลิกลักษณะสามารถสร้างความยุติธรรมและความและลดความลำเอียงของขั้นตอนในการประเมินผู้สมัครทั้งภายในและภายนอกองค์กร

การเขียนคำบรรยายงานที่ดีจำเป็นจะต้องมีการวิเคราะห์ถึงงานนั้นๆซึ่งการวิเคราะห์ของงานจัดทำโดย HR เริ่มตั้งแต่การพิจารณาถึง Jod Descrition รวมถึงแนวทางในการประเมินผลงาน จนถึงการฝึกอบรมที่จำเป็น การวิเคราะห์ตำแหน่ง (Job Analysis) เป็นขั้นตอนแรกๆที่จำเป็นต้องมาพิจารณาถึงความรู้ทักษะและความสามารถในการที่จะทำงานนั้นๆ หลายครั้งเราจะใช้รูปแบบในการทำแบบสำรวจเพื่อสร้างความเข้าใจถึงลักษณะความรู้ความสามารถที่จำเป็นในการทำงานนั้นๆ สำหรับ Hogan จะใช้วิธีที่เรียกว่า Job Evaluation Tool (JET) ซึ่งเหมือนเป็นการประเมินถึงบทบาทและบริบทของงานนั้น แต่ใช้มุมมองในรูปแบบการประเมินบุคลิกลักษณะแทนที่จะมองแค่เรื่องทักษะความรู้และความสามารถ ซึ่ง HR ของบริษัทน่าจะเป็นคนที่เข้าใจแต่เรื่องนี้ที่ดีกว่า

การใช้ JET จะมีความสอดคล้องกับผลลัพธ์ในการประเมินโดยใช้ Hogan Assessments กล่าวคือผลลัพธ์ที่ได้จะมีการระบุถึงบุคลิกลักษณะ ค่านิยมส่วนตัว รวมถึงทักษะที่เกี่ยวข้องในการทำงานให้ประสบผลสำเร็จ

• Brief Summary: ข้อมูลสรุปจะช่วยในการโฆษณาประชาสัมพันธ์ให้คนสนใจมาสมัครในงานที่เปิด โดยมากจะเขียนให้ง่ายและกระชับเพื่อสร้างจุดสนใจ ไม่ใช้คำเฉพาะตัวย่อหรือ Jargon มากจนเกินไป
• Work Activities: ในส่วนนี้จะพูดถึงกิจกรรมที่สำคัญที่ตำแหน่งนั้นๆจะต้องทำ ซึ่งบ่อยครั้งจะมีการระบุถึงความรู้ ทักษะ ความสามารถ และ บุคลิกลักษณะ ที่จำเป็นอื่นๆในการทำงานนั้นให้ประสบความสำเร็จไปด้วย
• Tools and equipment: ในงานที่มีรูปแบบเฉพาะอาจจะมีการระบุถึง เครื่องมือ โปรแกรม ความรู้พิเศษ ที่จำเป็นต่องานนั้นๆ
• Work Content: ในส่วนนี้จะมีการระบุถึงเงื่อนไขในการทำงานหรือสภาพแวดล้อมในการทำงานที่สำคัญ ระยะเวลาในการทำงาน ความเสี่ยงในการทํางาน รูปแบบเฉพาะในการทำงาน ตัวอย่างเช่นต้องมีการเดินทางหรือทำงานในที่กันดารก็จะมีการระบุเอาไว้
• Performance Standard: ส่วนนี้เป็นส่วนที่สำคัญแต่กลับถูกมองข้ามบ่อย ก็คือการระบุถึงความคาดหวังของผลสัมฤทธิ์ในการทำงานรวมถึงมาตรฐานในการทำงานที่องค์กรมองหา

ในปัจจุบันมีการนำเอา Artificial Intelligence (AI) มาช่วยในการสรรหาบุคลากรที่มีคุณภาพในองค์กร โดย AI จะช่วยในการสรรหาหรือมองหาบุคลิกลักษณะพิเศษที่องค์กรมองว่ามีความสำคัญ โดยที่ A I จะมองหาข้อมูลจากใบสมัครงานหรือ resume AI จะพยายามที่จะประเมินผลลัพธ์และความสอดคล้องกับสิ่งที่องค์กรต้องการ

อย่างไรก็ตามการใช้ AI จำเป็นที่จะต้องมีฐานข้อมูลที่ดีหลายองค์กรยังไม่สามารถที่จะเตรียมข้อมูลได้ทันเพราะฉะนั้นจะมีความเสี่ยงถ้านำเอาเทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาแต่ยังไม่มีข้อมูลที่ดีพอรองรับ ดังนั้นองค์กรจะต้องนำเอาเทคโนโลยีมาใช้ด้วยความระมัดระวังเพื่อให้เป็นที่แน่ใจว่าในเรื่องของความยุติธรรมและเรื่องของประสิทธิภาพในการทำงานได้มีข้อมูลเพียงพอที่จะช่วยให้องค์กรตัดสินใจในเรื่อง Talent ได้จริง

ในต่างประเทศแนวคิดในเรื่อง Diversity และ Inclusion ถือว่ามีความสำคัญมากขึ้นมากขึ้นทุกวัน หลายองค์กรยังมีความคิดที่ลำเอียงหรือมีอคติในการเลือกปฏิบัติต่อผู้สมัครงานที่มีคุณลักษณะใดคุณลักษณะหนึ่งซึ่งเราอาจจะไม่รู้ตัว ยกตัวอย่าง เช่น การเลือกปฏิบัติต่อผู้สมัครที่จบจากมหาวิทยาลัยใดหมาวิทยาลัยหนึ่ง หรืออยากได้เพศชายหรือเพศหญิง ซึ่งการใช้แบบประเมินบุคลิกลักษณะจะช่วยลดความลำเอียงเราะว่าเราใช้เกณฑ์ตามที่วางไว้จากการใช้แบบประเมิน Personality Assessment

ดังนั้นกระบวนการสรรหาก็จะมีความโปร่งใสเที่ยงธรรมและมีคุณภาพ ผลลัพธ์ที่ได้ก็คือพนักงานที่มีความหลากหลายซึ่งเป็นสิ่งที่มีความสำคัญในการทำธุรกิจในอนาคต Hogan Assessment ได้มีรายงานที่ระบุว่าประสิทธิภาพในการทำงานไม่ได้มีความเกี่ยวข้องกับ เพศ เชื้อชาติ และศาสนา ดังนั้นกระบวนการในการลดความเหลื่อมล้ำควรจะเป็นสิ่งที่จำเป็นในการพิจารณาสรรหาบุคลากรที่มีคุณภาพเข้าสู่องค์กร

หลายครั้งจะมีความเชื่อที่ผิดๆว่าการใช้แบบประเมินบุคลิกลักษณะจะทำให้เราเลือกเฉพาะกลุ่มคนที่มีบุคลิกลักษณะคล้ายๆกัน แต่ถ้าแบบประเมินที่เราใช้สามารถระบุถึงทักษะ competency ที่สำคัญต่องานนั้นๆแล้วผลลัพธ์ที่ได้ย่อมมีความหลากหลายนั่นเอง เพราะว่าเราใช้รูปแบบในการทำงานและสิ่งจำเป็นในการทำงานเป็นตัวตั้ง

สิ่งสำคัญมากไปกว่านั้นก็คือถ้าองค์กรต้องการที่จะสร้างความหลากหลายและการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนแล้วนั่นหมายถึงบุคลิกลักษณะหรือ Personality Profile ของผู้นำในองค์กรที่เราทราบว่าถ้ามีบุคลิกลักษณะแบบนี้จะมีความเชื่อเรื่องของความหลากหลายและการมีส่วนร่วมจริงๆยกตัวอย่าง

เช่น ในแบบประเมินของ Hogan Assessment ที่เรียกว่า Hogan Personality Inventory (HPI) ถ้าต้องการให้องค์กรมีเรื่อง Diversity และ Inclusion เรามองหาคนที่มีบุคลิกลักษณะในรูปแบบของ Adjustment, Interpersonal Sensitivity และ Prudence รวมถึง Altruism สำหรับข้อมูลเพิ่มของแบบประเมิน HPI สามารถดูได้ที่ LINK

ในแบบประเมิน Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) ซึ่งบุคลิกลักษณะแบบนี้จะมีผลสะท้อนโดยตรงกับผู้นำที่มีพฤติกรรมในการสร้างการมีส่วนร่วมและให้น้ำหนักในเรื่องของความแตกต่างระหว่างบุคคล รวมถึงการลดอคติการปฏิบัติต่อผู้อื่นด้วยความเคารพ ใจกว้างและไม่มีอคติในเรื่องของเชื้อชาติ เพศ รูปลักษณ์ภายนอก ศาสนา ความเชื่อ รวมทั้งยังมีความอ่อนไหวในเรื่องของความแตกต่างรวมถึงวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน สำหรับข้อมูลเพิ่มของแบบประเมิน MVPI สามารถดูได้ที่ LINK

ในขณะที่แบบประเมิน Hogan Development Survey (HDS) ที่ระบุถึงเรื่องระดับความเสี่ยงที่ไม่สูงมากนักในเรื่องของ Excitable Skeptical Bold และ Mischievous รวมถึง MVPI ในเรื่องของ Recognition และ Power ที่ไม่สูงมากนักชั้นกัน จะมีโอกาสที่จะสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานที่เปิดกว้าง สร้างการมีส่วนร่วม มีความอ่อนไหวต่อความคิดที่แตกต่าง เปิดใจรับฟัง สร้างความเชื่อมั่น อ่อนน้อมถ่อมตน เห็นอกเห็นใจ และช่วยเหลือผู้อื่น ซึ่งถ้าขบวนการสรรหาไม่ได้มีข้อมูลดังกล่าวแล้ว องค์กรอาจจะมองข้าม Personality Profile ที่สำคัญ สำหรับข้อมูลเพิ่มของแบบประเมิน HDS สามารถดูได้ที่ LINK

ถ้าองค์กรไม่ได้ใช้การประเมินบุคลิกลักษณะ หรืออาจจะใช้เครื่องมือที่ไม่ได้ลงรายละเอียดที่เกี่ยวข้องกับงานแต่ไปให้น้ำหนักในเรื่องของบุคลิกลักษณะโดยรวม หรือเป็นเรื่องของ Self-Concept คือให้นำ้หนักแค่ว่าเรามองตัวเองว่ามี Personality แบบไหน ย่อมทำให้องค์กรใช้ข้อมูลที่ผิดในการตัดสินใจเลือกพนักงาน บ่อยครั้งเรามักจะเห็นข้อจำกัดของแบบประเมินทางบุคลิกลักษณะบางประเภทที่ให้ข้อมูลแค่ความถนัดส่วนตัวแต่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับงาน แต่ทาง HR เองอาจจะไม่ได้มีความเข้าใจว่าผลลัพธ์ที่ได้ไม่ควรจะนำมาใช้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการการสรรหา เพราะข้อมูลมีข้อจำกัด และเครื่องมือที่ใช้ประเมินเองไม่ได้ถูกออกแบบมาให้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการการคัดเลือกพนักงาน ดังนั้นการเลือก Personality Assessment ที่ถูกออกแบบมาเฉพาะสำหรับ Talent Acquisition และขบวนการทำ Recruitment ถือว่าเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญมาก

มีแนวคิดง่ายๆว่าเราควรที่จะมองถึงคุณสมบัติที่สำคัญที่ผู้สมัครได้ให้ข้อมูลกับเรามาว่าจะมีโอกาสในการทำงานให้ประสบความสำเร็จหรือไม่ (skill) อย่างที่สองก็คือองค์กรต้องเข้าใจถึงโอกาสที่พนักงานท่านนั้นเข้ามาสู่องค์กรแล้วจะสามารถทำงานในบริบทและวัฒนธรรมขององค์กรได้จริงหรือไม่ (fit) การสร้างเงื่อนไข และปัจจัยที่จะถูกประเมินรวมถึงการเปรียบเทียบผู้สมัครตามเงื่อนไขที่วางเอาไว้เป็นสิ่งที่สำคัญ ในหลายองค์กรมีการให้น้ำหนักขอเงื่อนไขหรือเป็นสิ่งที่เราเรียกว่า Weighted-average เพื่อที่จะสร้างคะแนนหรือตัวเลขสรุปว่าผู้สมัครท่านไหนมีคะแนนสูงกว่าหรือต่ำกว่านั้นเอง

การสื่อสารให้ผู้มีส่วนร่วมในกระบวนการสรรหาทราบเป็นสิ่งที่สำคัญ จำเป็นที่ต้องมีการแจ้งผลการตัดสินใจให้กับผู้ที่มีส่วนร่วมได้รับทราบ รวมถึงอาจจะพูดขอบคุณที่มีส่วนช่วยดังกล่าว ในขณะเดียวกันงานอื่นที่เกี่ยวข้องก็สามารถที่จะเริ่มได้ในขบวนการเตรียมที่จะรับพนักงานท่านนั้นเข้าสู่องค์กรไม่ว่าจะเป็น การเช็คประวัติอาชญากรรม หรือการหาข้อมูลจาก Reference Person รวมถึงการเตรียมข้อมูลที่จำเป็นที่ต้องแจ้งให้ผู้สมัครทราบไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของ ขั้นตอนถัดไป วันเริ่มงาน บัญชีที่จะใช้ในการจ่ายเงินเดือนเป็นต้น

วัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่สะท้อนถึง ความเชื่อ ค่านิยม คุณค่า ที่องค์กรยึดถือ มีการทำงานวิจัยที่สะท้อนมาว่าผู้สมัครงานส่วนใหญ่รู้จักองค์กรก่อนที่จะมาสัมภาษณ์และพอที่จะทราบว่าองค์กรยืนหยัดในเรื่องไหน หลายคนเลือกที่จะถามตัวเองว่าสิ่งที่องค์กรเชื่อตรงกับสิ่งที่ตัวเองเชื่อหรือไม่ เมื่อวัฒนธรรมองค์กรสอดคล้องกับความเชื่อของผู้สมัครหรือพนักงานในองค์กร ผลลัพธ์ก็จะเป็นที่พึงพอใจต่อทุกคน ทุกคนตั้งใจที่จะสร้างสรรค์ผลงาน และอยากที่จะอยู่กับองค์กรที่ตอบโจทย์ชีวิตเขาได้ทั้งระยะสั้นและระยะยาว แต่ถ้าสิ่งที่เราควรเชื่อแตกต่างจากสิ่งที่พนักงานท่านนั้นเชื่อก็จะเกิดผลในทางตรงกันข้ามก็คือ ความไม่พึงพอใจในการทำงาน ความประมาท ความไม่ทุ่มเท สุดท้ายก็จะอยู่ด้วยกันได้ไม่นาน เพราะฉะนั้นนอกเหนือจากเรื่องทักษะความรู้แล้วเรื่อง Culture Alignment ก็เป็นสิ่งที่สำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน

เป็นที่น่าเสียดายว่าหลายองค์กรอาจจะตัดสินใจไม่จ้างงานผู้สมัครรายใดรายหนึ่งโดยให้เหตุผลที่ว่าเราเข้ากันไม่ได้ (Mis-fit) แต่ไม่เคยมีการระบุอย่างชัดเจนว่าอะไรกันแน่ที่เข้ากันไม่ได้เพราะอาจจะไม่ใช่หมายความว่าผู้สมัครเองเป็นคนไม่ดีหรือไม่มีความสามารถ รูปแบบในการทำงานความเชื่ออาจจะไม่ตรงกันนั้นเอง การใช้แบบประเมินบุคลิกลักษณะที่ให้มุมมองต่อเรื่องวัฒนธรรมความเชื่อค่านิยมเป็นสิ่งสำคัญเพราะว่าเราจะเอา Concept ที่ดูเหมือนเลื่อนลอยแต่สามารถมาปรับจูนกันได้และสร้างความเข้าใจกับพนักงานที่เหลือขององค์กรว่าอะไรเป็นสิ่งที่องค์กรยึดถือ แต่สิ่งสำคัญก็คือ Personality Assessment ต้องสามารถให้ข้อมูลด้าน Culture Alignment ได้จริง

ถ้าอ่านมาจนถึงบรรทัดนี้แล้วก็เชื่อได้เลยว่าผู้อ่านย่อมมีความสนใจในการที่จะนำเอาแบบประเมินบุคลิกลักษณะมาเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการสรรหา สิ่งสำคัญที่สุดก็คือจำเป็นต้องสำรวจในองค์กรก่อนว่าเรามีการใช้แบบประเมินบุคลิกลักษณะในองค์กรของเราหรือไม่ สองต้องถามว่า Personality Assessment ที่เราใช้ถูกออกแบบมาเพื่อการทำ Talent Acquisition หรือ Recruitment จริงหรือไม่ สุดท้าย3 เราต้องถามตัวเองว่าใครที่เราจะต้องไปขายไอเดียเพื่อจะมีการนำเอาการใช้แบบประเมินบุคลิกลักษณะมาใช้ในองค์กร

เพราะว่าหลายครั้งแล้วการนำเอาแบบประเมินทางบุคลิกลักษณะมาช่วยในกระบวนการสรรหาหาเป็นการเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรและความเชื่อในเรื่องบุคคล หลายองค์กรยังมองว่าผู้บริหารของตัวเองมีความสามารถเพียงพอที่จะเลือกพนักงานที่ตรงกับองค์กรซึ่งในอดีตที่ผ่านมาหรือตามประวัติศาสตร์ขององค์กรอาจจะสะท้อนสิ่งเหล่านั้นจริงๆ แต่เมื่อเรามองไปข้างหน้าในสถานการณ์ปัจจุบันเราอาจจะเริ่มเห็นแล้วว่ารูปแบบความคิดเหล่านั้นอาจจะไม่ตอบโจทย์ตามบริบทที่เปลี่ยนไป หรือผู้ที่เข้ามาสมัครงานในองค์กรเองก็มีการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นถ้าองค์กรต้องการที่จะทราบข้อมูลเพิ่มเติม ติดต่อเราเพื่อขอรับคำแนะนำและคำปรึกษาโดยไม่มีค่าใช้จ่ายได้ที่ ADGES

บทความโดย ดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ

Reference: Your Talent Acquisition Playbook, Hogan Assessment