What is the future of work?
จากบทความ Future of work, Leading in the New Possibility ที่ได้พูดถึงการ Transformation ขององค์กรเพื่อพาองค์กรก้าวเข้าสู่ยุคเทคโนโลยี ในงาน Future of work, leading in the new possibility
ดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ (FOUNDER&CEO ADGES), คุณณภาภัช หงสประภาส หัวหน้ากลุ่มงานทรัพยากรบุคคลและปฏิบัติการ ARV , คุณนันท์ลภัส สันติสุธรรม เจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคล Lazada Thailand และ คุณศารณีย์ บุญฤทธิ์ธงไชย Country Marketing Manager Google Thailand ร่วม Panel Discussion พูดถึง Talent และความต่างระหว่าง Generation ในการทำงานร่วมกันในองค์กร

Talent Lost and Found Tech Company Thailand

• 1. คุณณภาภัช หงสประภาส หัวหน้ากลุ่มงานทรัพยากรบุคคลและปฏิบัติการ ARV ซึ่ง ARV เป็นบริษัทลูกของ ปตท.สผ. หน้าที่หลักดูแล People and Operation ที่จะมาช่วยแนะนำมุมมองจากองค์กรใหญ่ที่กำลัง Transformation สามารถทำได้จริงหรือเปล่าในการเป็นบริษัท Tech
• 2. คุณนันท์ลภัส สันติสุธรรม เจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคล ลาซาด้า ประเทศไทย โดยก่อนหน้าที่ทำงานด้านกลยุทธ์ พัฒนาธุรกิจ ที่ Lazada เป็นครั้งแรกทำด้าน People และเป็นคนที่ไม่ใช่สาย HR แต่มาจากสายธุรกิจ
• 3. คุณศารณีย์ บุญฤทธิ์ธงไชย Country Marketing Manager Google Thailand ที่ปกติ Google ไม่ได้อยู่สาย HR หรือ People แต่การเป็นหัวหน้าที่ทุกคนต้องเข้าใจเรื่องราวเหล่านี้

การ Attract Talent ของ ARV

คุณณภาภัช หงสประภาส กล่าวว่า ARV เป็นการก่อตั้งจากคนจำนวนหนึ่งที่มาจาก ปตท.สผ. เป็นบริษัทที่เติบโตมาแบบไม่มีเทคโนโลยี ใช้ทรัพยากรประเทศไทยดึงคนต่างชาติมาลงทุนแล้วเรียนรู้เทคโนโลยีจากเขา แล้วคนกลุ่มนี้มี Passion เกี่ยวกับ Deep Technology ซึ่งก็สามารถมาต่อยอดได้จนเกิด ARV ขึ้น ‘Talent High Talent’ เพราะ Talent ไม่ได้ถูก Attract จากองค์กร โดยส่วนตัวเริ่มจากทำงานที่ ปตท.สผ.มาแล้ว 10 ปี แล้วเริ่มจากการทำเป็นนักกฎหมาย ไม่ได้มาจากอุตสาหกรรม People ทำให้คิดว่าเดิมหน้าที่หลักในการหาคนคือ HR แต่ก็รู้สึกว่าทำไมหาคนไม่ถูกกับงาน แล้วก็ทำงานไม่ได้

แต่คำถามนี้กลับมาเมื่อมาทำงานด้าน People แล้ว ทำให้พบว่าความจริงแล้ว HR  ไม่ได้ทำหน้าที่หา Talent แต่มีหน้าที่เป็น Moderator คล้ายกับคนกำกับวงออเครสตร้าที่ทำให้ทุกคนทำหน้าที่ของตัวเองได้ดี ไม่เชื่อเรื่องการจ่ายสูงสุด เพราะไม่เช่นนั้นบริษัทที่รวยที่สุดก็ต้องได้คนที่ดีที่สุดไปแล้วก็ไม่ได้เป็นแบบนั้นเสมอไป

การ Attract Talent ถือเป็นหน้าที่ของ Co-Founder ที่สำคัญมากเพราะจะทำให้ความท้าทายนั้นอยู่และ Retain ได้ สิ่งสำคัญที่สุดนั่นคือ การได้ทำงานที่ได้รับโอกาสและสร้าง Impact ซึ่งที่ผ่านมาต้องยอมรับว่าไม่มี HR คนไหนทำหน้าที่นี้ได้จริง เพราะความจริงมาจากทีมหรือ Manager

สิ่งสำคัญ Talent ไม่ได้อยู่ที่ Tech Company แต่อยู่ที่การได้อยู่ในบริษัทที่มีโอกาสเติบโตมี Playground ให้ได้ทดลองเล่น และมีความเข้าใจบริบทของความเป็นมนุษย์ อิสระที่อยากทำอะไรก็ได้ทดลองทำได้บ้าง ไม่ต้องถูกกำหนดเรื่องกฎเกณฑ์ จากที่เคยมาจากสายอุตสาหกรรมที่ทุกคนแต่งตัวเหมือนกัน คิดเหมือนกัน ทำงานเวลาเดียวกัน อะไรก็เหมือนกัน ซึ่งถ้าต้องการคนแบบนั้นก็ไม่ได้เป็น Talent เพราะ Talent ต้องมีความเป็นกบฏนิดๆ แต่ก็อยู่ในกรอบและคอนโทรล ซึ่งก็เป็นแนวทางที่ใช้คุยกันใน ARV

ประกอบกับเด็กรุ่นใหม่มีความ ESG (Environmental, social, and corporate governance) สูงมาก เขาจะตั้งคำถามว่าทำไมต้องไปทำงานบริษัทที่สร้างมลพิษหรือทำลายโลกอยู่ และในการสัมภาษณ์งานมีการพูดคุยกันในเรื่องนี้มาก ซึ่งผิดกับการที่ได้ทำงานบริษัทใหญ่ๆ ไม่ได้มีการพูดคุยถึงเรื่องนี้เลยที่ส่วนใหญ่มองหาแต่ความมั่นคงเติบโต ทำให้เห็นชัดว่าไปมีความคิดและวัตถุประสงค์ที่ต่างกัน แต่คนที่เลือกมาองค์กรเล็กๆ เขาอยากจะได้ความท้าทาย อยากได้รับโอกาส และมีสนามเด็กเล่นให้ได้ทดลองทำสิ่งต่างๆ

ขณะที่คนที่ทำหน้าที่ Recruit ไม่ได้ทำหน้าที่ Recruitment หาคนไม่ได้ คนที่ทำหน้าที่นั้นเป็น HR BP แต่คนที่ทำหน้าที่กลายเป็นน้องระดับ Junior ที่ไม่มีประสบการณ์และไม่ได้มีความเข้าใจในธุรกิจได้ดี จึงไม่สามารถประเมินสถาการณ์หรือดูคนได้ว่าคนนี้มีวัฒนธรรมองค์กร หรือมี Skill Set ที่องค์กรอยากได้หรือเปล่า และน้องที่ทำหน้าที่ Recruiter ได้ดีมักจะไปอยู่ในฝ่ายอื่นๆ อย่างรวดเร็ว แต่ ARV คนที่เปิดประตูบ้านบานแรก ควรจะเป็นคนที่มีความเข้าใจองค์กรนั้นมากที่สุด ไม่ใช่เป็นคนใหม่ที่พอกับคนที่กำลังจะ Recruit  เข้ามา โดยงาน Job Fair ที่นี่จะไม่ให้ HR ไปยืน แต่เป็นน้องๆ ที่ทำ Tech ไปยืนเพื่อที่จะเล่าว่าทำอะไร สนุก และส่วนใหญ่เป็นการโทรหาเพื่อนรุ่นน้องที่มหาวิทยาลัยให้มายื่นสมัคร อีกทั้งมักได้รับเรซูเม่จากน้อง ๆ ที่อยู่ต่างประเทศ เพราะอยากให้เพื่อนได้มาทำงานกับบริษัทเดียวกัน เขารู้สึกสนุกและอยากเล่า

การ Talent High Talent เพราะเขาต้องการ Good Team เขาไม่ได้ต้องการทำงานคนเดียว แต่ต้องการทำงานเป็นทีมที่ทำงานด้วยกันแล้วสนุกคุยกันรู้เรื่อง หน้าที่เขาคือไปจูงพาคนที่รู้จักมาทำงานสนุกๆ ด้วยกัน แล้วคนที่มาสมัครก็ไม่ได้อยากคุยหรือทำงานกันคนต่าง Gen ส่วนตัวได้เรียนรู้จากการจัด Job Fair ครั้งแรกที่ไปยืนแล้วไม่มีคนเข้ามาคุยด้วย ทำให้คิดว่าหรือเป็นเพราะมีปัญหาเรื่องแบรนด์ หรืออธิบายสโคปงานให้ไม่เข้าใจ จึงตัดสินใจเปลี่ยนวิธี โดยก่อนที่จะเปลี่ยนให้น้องที่เป็น Tech มายืนมาอธิบาย ก็ต้องบอกวิธีการว่าเราไม่ได้จ้างให้มาเฝ้าบูธ แต่ให้มาหา Good Team อยากชวนคนที่ดีที่สุด และได้ผลที่สุดคือการให้เพื่อนชวนเพื่อน

LAZADA มองหา Talent และสิ่งที่อยากเจอ

คุณนันท์ลภัส สันติสุธรรม กล่าวว่า Lazada เน้น Referral ที่ปัจจุบันสูงถึง 30 % โดยคนของที่มาทำงานส่วนใหญ่เป็นการแนะนำมาจากเพื่อน แล้วบริษัทจะมีโบนัสให้ถ้าได้คนซึ่งแบ่งไปตามระดับ ที่บางคนออกไปแล้วยังมาตาม HR ให้จ่าย Referral Bonus ให้หรือยังมีการแนะนำเพื่อน แต่ความที่อยู่ในธุรกิจอีคอมเมิร์ซที่มีการแข่งขันสูง ยังมีการโอกาสโตและมีความยืดหยุ่นสูง แต่สิ่งที่จะทำให้คนอยู่กับเรามากที่สุด นั่นคือ

• 1. Learning Agility นั่นคือเรื่องของวัฒนธรรมที่ควรให้ความสำคัญว่าเขาควรมี แต่มีความพร้อมจะเรียนรู้หรือไม่ เพราะถ้าวันหนึ่งมีโปรเจ็กต์หรือมีการย้ายให้ไปทำงานอีกสายหนึ่งหน้าที่อื่น เขาจะเต็มใจและพร้อมจะเรียนรู้หรือจะทำแบบสิ่งที่ถนัดและชอบเท่านั้นหรือไม่ ซึ่งความสามารถปรับตัวที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ตั้งแต่ วิธีการทำงานแบบใหม่ หรือการมีหัวหน้างานใหม่ ปรับตัวและพร้อมเรียนรู้เพื่อให้เกิดการปฏิบัติที่ดีในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปตลอด ถือว่ายากเพราะปัจจุบันก็ยังไม่ได้มีสูตรสำเร็จ ที่แต่ละโปรเจ็กต์ทำจะมี HR BP (Business Partner) มาช่วยสัมภาษณ์ทุกครั้ง โดยไม่ใช่ดูเพียงคุณสมบัติที่ผ่านมาแล้วส่งให้ผู้จัดการเป็นคนตัดสินใจ แต่เขาจะทำหน้าที่สกรีนเรื่องวัฒนธรรมองค์กร นั่นแสดงว่าต้องมีความเข้าใจในงานหรือลักษณะงานนั้นอย่างถ่องแท้ เช่น เซลล์เยอะก็ต้องมีความสามารถในการต่อรองคุยกับคนเยอะ หรือบางงานมี Regional Labor ก็ต้องรู้หลักสำคัญของคาแรกเตอร์นั้นๆ ที่ต้องรู้ว่าจะต้องทำงานอย่างไรให้ประสบความสำเร็จ เพราะบางคนทำงานอยู่ที่เดียวมาตลอด 10 ปี ไม่เคยเปลี่ยนงานซึ่งก็ต้องทำให้รู้ว่าเขาจะมี Learning Agility หรือไม่ โดยที่ยังไม่ได้ตัดออกแต่ต้องคุยเพื่อทำความเข้าใจเขา หรือการที่บางคนทำโปรเจ็กต์มาตลอดแล้วเห็นความเปลี่ยนแปลงจากสิ่งที่เล่าประสบการณ์ทำงานที่ผ่านมาว่ามีการเปลี่ยนแปลงหรืออย่างไรได้บ้าง ก็จะทำให้ได้ดูวิธีคิด เช่น เปลี่ยนงานเพราะความเบื่อ เปลี่ยนเพราะมีโอกาสเพื่อที่จะได้เรียนรู้อะไรใหม่ซึ่งจะทำให้เข้าใจวิธีการตัดสินใจของเขาได้มากขึ้น
• 2. Resilience เพราะการที่เราล้มและลุกเป็นสิ่งที่สำคัญมาก เนื่องจากตอนนี้ทุกอย่างมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เพราะ Talent บางคนที่โตมาเป็นผู้บริหารอายุน้อย แสดงว่าการที่เขาโตมาได้เท่ากับผ่านการประสบความสำเร็จมาโดยตลอด แต่สิ่งที่ไม่ได้ดั่งใจเป็นเรื่องยากที่จะสามารถปรับตัวหรือปรับใจได้

ทำไม Google Attract Talent ได้ดี

คุณศารณีย์ บุญฤทธิ์ธงไชย กล่าวว่า การ Referral เป็นสิ่งที่นิยมมากสำหรับ Google แม้ภายในปีหนึ่งจะมีใบสมัครงานเข้ามาเยอะ แล้วคนที่แนะนำเข้ามาก็จะได้โบนัสหลายหมื่นบาท เริ่มมองว่าเด็กสมัยใหม่มีความต้องการคล้ายกัน คือต้องการงานที่ Impact มีความท้าทาย บริษัทที่ให้ความเป็นอิสระทางความคิด โดยขนาดของบริษัทไม่ได้มีความเกี่ยวข้องในการประเมินแล้ว ซึ่งการที่ Google Attract Talent  ได้ดี มาจาก 2 ส่วนคือ ซอฟท์แวร์ คือ สิ่งที่เหมือนจะจับต้องไม่ค่อยได้แต่คนเห็น และฮาร์ดแวร์เป็นสิ่งที่จับต้องได้และเห็นได้ชัดเจน ซึ่งต้องมีทั้งสองส่วนประกอบกัน

• 1. Mission ที่เป็นองค์กร Organize World Information ที่จัดระเบียบทุกอย่างแม้จะเป็น Tech วิจัย วิดีโอใน Youtube แผนที่ใน Map รูปใน Google Photo เพราะ Mission มันใหญ่ที่ทำให้คนรู้ว่าจัดระเบียบเพื่อให้คนได้ใช้ข้อมูลอย่างมีประโยชน์ที่สุดสำหรับเขา
• 2. การ Treat พนักงาน ที่มีความโปร่งใส โดยทุกวันศุกร์ CEO ทั้ง 2 คนจะมาเล่าให้ฟังว่ามีอะไรที่เกิดขึ้นบ้าง แล้วสิ่งที่คนคุยในข่าวความจริงเป็นอย่างไร หรือในอนาคตต้องการเป็นอย่างไร พนักงานจะรู้สึกว่า Trust เพราะการที่ CEO มาเล่าหรือพูดให้ฟัง แสดงให้เห็นว่าเราเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรและอยากให้เรามีส่วนร่วม และที่สำคัญสามารถให้ทุกคนถามคำถามอะไรก็ได้กับ Co-Founder แม้ทุกวันนี้จะมีจำนวนพนักงานแล้วกว่า 200,000 คน อาจทำได้น้อยลง เพราะบางเรื่องเล่าได้กับไม่ได้ แต่ยังเห็นความพยายามที่จะทำให้มีอยู่เสมอ
• 3. Freedom คนที่มี Talent เขาจะ Attract กับบริษัทที่ให้อิสระต่อการทำงาน หรือบริษัทที่รับผิดชอบ และมีนโยบาย Hybrid Work มักถามว่าทำงานกี่วัน แต่งตัวอย่างไร คิด KPI เองว่าปีนี้จะเอาแบบไหน แต่เป็นไปตามทิศทางที่ให้ไป
• 4. Growth จะรวมคนให้มี Skill หลายด้านที่เขาอยากเข้ามาด้วยทักษะหนึ่ง เก่ง 123 แต่ความจริงยังมีช่องว่าง 456 ที่เขาอยากไป จึงต้องหาทักษะที่วิ่งไปหา Role ได้ หรือสามารถย้ายหรือ Rotate ไป เพื่อสร้างคนๆ หนึ่งที่จะสามารถทำความท้าทายที่พร้อมและครบในมุมของเขาว่าจะทำอย่างไร

ฮาร์ดแวร์ คือ คนที่สัมผัสง่าย ที่นี่มีข้าวเช้า กลางวัน เย็นให้กิน แต่ต้องมองลงว่าเพราะอะไร และบริษัทดูสวยงาม บริษัทไม่เหมือนมาที่ทำงาน ฮาร์ดแวร์มีเหตุผลในความเชื่อว่า Innovation หรือ Creative Idea ไม่เกิดในห้องประชุม แต่มันจะเกิดตาม Hallway โต๊ะอาหารเพื่อสร้าง Creative Forcing Environment คุยเรื่องอื่นแต่อาจจะได้ไอเดียจากการทำงานที่ดี หรือผลิตภัณฑ์ เช่น Gmail ที่เกิดขึ้นก็เกิดจาก Hallway ซึ่งเป็นเหตุผลที่ลงไปถึงรากของ Innovation ที่เกิดขึ้นจากบรรยากาศที่คุยกันสบายๆ และกลายเป็นจุดเด่นที่เป็นฮาร์ดแวร์ที่ทำให้คนอยากมาทำงานด้วย

ฮาร์ดแวร์สำคัญ

คุณณภาภัช หงสประภาส กล่าวว่า ARV เป็นบริษัท Tech ที่เติบโตหลัง Google ที่จับฮาร์ดแวร์มาเป็นเรื่องสำคัญคือ ให้สถานที่ทำงานเป็นเรื่องสำคัญที่สุด ตอนที่ต้องทำ Transformation ต้องมี Agile ต้องเปลี่ยน Workplace ให้เป็นหน้าตาแบบนี้ จึงเริ่มจาก Why ก่อนว่าทำไมเรื่องของสถานที่จึงเป็นเรื่องที่สำคัญ ต้องมีโต๊ะปิงปอง จัดเบรก ในออฟฟิศจริงๆ ถ้าเราไม่รู้ว่าทำไมต้องทำ การสนทนาในเรื่องต่างๆ ก็จะไม่เกิด ซึ่งที่ ปตท.สผ. ทุกชั้นมีเบรกเอาท์ตั้งแต่ก่อนหน้าจะมีเทรนด์ทำงานที่ไหนก็ได้ แต่คนที่จะไปนั่งตรงนั้นรู้สึกผิดมากว่าทำไมไม่นั่งโต๊ะทำงานตัวเอง และมานั่งตรงเบรกแบบนี้ ทำให้สิ่งที่สร้างไปไม่มีประโยชน์ถ้าไม่ได้ทำให้เกิดการใช้ได้ และไม่ได้มีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่จะทำให้เกิดอยากใช้ได้จริงๆ  สิ่งที่มาแชร์คือ การที่เราจะทำฮาร์ดแวร์ใดๆ ขึ้นมา ควรจะสามารถนำมาใช้ได้ดี เลยคิดว่า “การเกิดบทสนทนาที่ดี จะเกิดได้จากบรรยากาศสบายๆ และคนที่ใช่” โดยออฟฟิศใหม่ที่กำลังทำจะมีที่นั่งมุมเล็กๆ เต็มไปหมดเพื่อให้เด็กๆ ได้ไปนั่งคุยกัน และมีประชุมน้อยมาก เพราะเชื่อว่าการเกิดบทสนทนาที่ดีได้ไม่ได้เกิดภายในห้องประชุม

It’s fun to do the impossible เพราะคิดว่าถ้ามันสนุกแล้วอะไรที่ไม่สนุกก็สามารถทำให้เกิดความสนุกได้ทุกอย่าง ซึ่งเป็น Mindset ส่วนหนึ่งที่เริ่มจาก Google ก่อนทำออฟฟิศ คิดจริงจังมากว่าทำไมเด็กๆ ชอบไปนั่งร้านกาแฟมากกว่ามานั่งในออฟฟิศ พอทำความเข้าใจแล้วออกแบบให้สอดคล้องกับที่เขาต้องการ ทำให้ตอนนี้ออฟฟิศคนเข้ามาเต็มตลอดเวลา แล้วเด็กก็ไม่ลงไปนั่งร้านกาแฟอีกเลย เพราะกาแฟและขนมข้างบนก็ฟรี ไม่ต้องไปเสียเงิน

คุณศารณีย์ บุญฤทธิ์ธงไช กล่าวว่า สำหรับGoogle ตอนแรกที่ไม่ได้มีเงินมาก แต่ก็ให้ฟรี เพราะเป็นการใช้เงินไม่ได้เยอะ ซึ่งความจริงน่าจะอยู่ในดีเอ็นเอของ Co-Founder ที่จะเอาลูกโป่งไปติดที่เก้าอี้ของเขาไว้ให้กับคนที่เข้ามาทำงานวันแรก และอยากให้คนมานั่งคุยกัน และดีเอ็นเอที่เกิดจาก Co-Founder ได้ถ่ายทอดไปที่ Leader แล้วก็พนักงาน

การทำงานรวมคนหลาย Generation

คุณณภาภัช หงสประภาส กล่าวว่า Gen Z เป็น Gen ที่เก่งมาก เพราะเขา Agile ตลอดเวลา เขาเข้าใจ Tech เข้าใจการเชื่อมโยง รู้และเข้าใจว่า Purpose เข้าคืออะไร ตัวเราเป็น Gen X Going to Gen Y ซึ่งเราไม่ได้เติบโตมาจากวิธีการคิดแบบนี้เลย เราโตจากพ่อแม่บอกว่าต้องเรียนหนังสือเก่งๆ ต้องเข้าบริษัทดีๆ ไม่มี Purpose มันคือ Money talk ไม่ได้พูดว่าเราจะทำอะไรที่จะสร้างสรรค์ขึ้นมาที่มี Impact กับโลกใบนี้ เราเติบโตมาจาก Analog เติบโตเป็นดิจิทัล ช่วง Transformation เราต่างต้องต่อสู้พอสมควรเพราะไม่รู้อะไรจะเกิดขึ้นในอนาคต แต่ความกังวลนี้ไม่เกิดกับ Gen Z เลยว่าหน้าตาโลกใบนี้จะเติบโตเป็นอย่างไรเขารู้สึกว่า เขาอยู่ตรงนี้แล้วก็ยืดหยุ่นได้เต็มที่ แต่อย่างเรามาจากองค์กรใหญ่ที่กังวลเรื่องการจ้างงาน การว่าจ้าง ทำไมแก้ปัญหานี้ไม่ได้ แต่สำหรับเรามองว่าก็ไม่ต้องแก้ ใครไม่ได้ก็ไม่ต้องแก้แล้วก็ไปเติบโตที่อื่นเพื่อมีพื้นที่ให้คนอื่นได้เข้ามาทำงาน

ขณะที่ Gen Z เองเขาจะไม่อดทนกับสิ่งที่ไม่ใช่หรือตรงข้ามกับความเชื่อเขา ค่อนข้างตรงไปตรงมาดีสำหรับองค์กรที่รับได้ โดยไม่ต้องพยายามไปปรับเขามาก เรารับเขามาทำงานด้วย Mission Vision แบบนี้ แต่พอทำสินค้าหนึ่ง พอรู้สึกไม่ใช่เหมือนที่คุยไว้เขาก็พร้อมจะออกเลย แต่ถ้าเป็น Gen X กับ Gen Y จะลองไปอีกสักพักเพราะพยายามหาเหตุผลเพื่อจะอยู่ที่นั่นให้ได้ แต่ Gen Z เขาเหมาะกับการเจองานใหม่และทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่ๆ ขึ้นมาได้ ถ้าเราเข้าใจแล้วใช้เขาให้ถูกต้องและมีพื้นที่ให้เขาได้ลองเล่นได้มากพอ

สิ่งที่จะได้พบเจอคำถามสุดท้ายคือ WFH ได้หรือเปล่า กี่วัน มีปัญหาอะไรหรือเปล่าถ้าจะให้มาออฟฟิศมากหน่อยในช่วงเริ่มต้น มารู้จักองค์กร เพื่อน ทีมทำงานอย่างไร ถ้ารู้จักและเข้าใจหมดแล้วก็ WFH ได้เลยไม่ได้ซีเรียส จากวันนั้นก็เห็นคนที่ถามหลายคนเข้ามาทำงานทุกวันเลย เพราะ Gen Z เขาติดเพื่อน ติดทำงานสนุก ซึ่งความจริงทุกวัยช่วงอายุนี้จะติดสังคม แต่การถามขึ้นมาเพื่อดูว่าองค์กรจะไปจำกัดอิสระเขาหรือเปล่า หรือมี Mindset ที่จะกำหนดกรอบหรือกฎเกณฑ์กับเขาหรือเปล่า แต่ถ้าพูดว่าไม่มี แล้วพอทำงานจริงๆ แล้วมี เขาก็พร้อมจะไป แล้วเขาจะรู้สึกไม่ได้เป็น Thailand Citizen อีกต่อไป เขาเป็น Global Citizen สามารถไปไหนก็ได้ด้วยโปรไฟล์ที่เขามี จึงไม่ได้มีความรู้สึกยึดติดกับเราเหมือนที่เราเคยเป็น

คุณศารณีย์ บุญฤทธิ์ธงไชย กล่าวว่า

1. ที่ Google Co-Founder ที่นี่ถือว่ามีความเป็น Gen Z มาตั้งแต่ 25 ปีที่แล้ว เพราะเป็นยุคที่ต้องการสร้างอิมแพ็ก ดังนั้น Mission ที่รู้สึกว่าใหญ่พอมันจำเป็นมากที่ต้องเริ่มจากตรงนั้น เราต้องดูแลและให้อิสระกับ Gen Z รู้ว่าตัวเองต้องการอะไรและเป็นสิ่งที่สำคัญมาก ดังนั้นต้องฟังและต้องอธิบายเยอะหน่อย สมัยก่อนมี Google Guide สำรวจพนักงานปีละ 1 ครั้งใน 6 มิติ ทั้ง บริษัท CEO ผู้นำ หัวหน้า ทีม ชีวิต และการทำงานเป็นอย่างไร แต่หลังโควิดต้องสำรวจสัปดาห์ละ 1 ครั้ง แต่ทุกคนจะได้เพียง 2 คำถาม และ Rotate คำถามมาในทุกมิติและทุกสัปดาห์ ซึ่ง คน 2 แสนคนได้จะสะท้อนให้เห็นว่าแต่ละคนพอใจหรือไม่พอใจกับสิ่งที่เป็นอยู่อย่างไรบ้าง ซึ่งข้อมูลที่ได้มาทำให้รู้ว่า Gen Z ชอบไม่ชอบอะไรบ้างทั้งในมุมขององค์กร และคนที่มีลูกน้อง Gen Z

2. เราต้องอธิบายเพราะเขาไม่เข้าใจและไม่ทราบ เช่น เมื่ออธิบายไปแล้วก็ไม่ต้องเข้าออฟฟิศ แต่มีการเข้าออฟฟิศทั้งหมด 3 วัน โดยต้องให้เหตุผลว่า ทำไมต้องเข้าเพราะทำงานที่บ้านประสิทธิผลงานดีกว่าและบ้านไกล จึงต้องอธิบายให้ฟังว่า เราเชื่อว่าไอเดียเกิดขึ้นที่โต๊ะอาหารเราต้องมาเจอเพื่อนบ้าง เราเชื่อว่าการมีสัมพันธ์กับเพื่อน Personal มากกว่าแบบ Professional ช่วยให้ทำงานได้ดีขึ้น ซึ่งพออธิบายเขาก็เข้าใจไม่ใช่สักแต่บอกกฎ แต่ต้องมีเหตุผลอธิบายว่าทำไมเพียงพอให้เขาได้เข้าใจ

การทำงานของ Co-Founder ในยุคที่เปลี่ยนไปรวดเร็ว

คุณณภาภัช หงสประภาส กล่าวว่า ARV เป็น Venture Builder  ไม่ใช่สตาร์ทอัพ แต่สนับสนุน 6 สตาร์ทอัพ ซึ่งคาแรกเตอร์ Co-Founder แตกต่างกันมาก โดยมี Purpose กับ Mission ที่แตกต่าง โดย Co-Founder ไม่ใช่ Professional Management แต่เขามาด้วยความเชื่อและความตั้งใจทำ เพราะสิ่งที่เขาเชื่อหรือคิดบางทีก็ไม่ใช่ 100% แต่สิ่งที่ทำให้เขาเปลี่ยนแปลงได้โดยเร็วนั่นคือ ลูกค้า เพราะต้องเจอลูกค้าตลอดเวลา เรา Fail Everyday เขาจะเรียนรู้ได้เองว่าต้องปรับตัวอย่างไรเพราะไม่มีใครกำหนดว่าเขาจะต้องทำอะไร จากที่ผ่านมา Corporate ส่วนใหญ่ไม่ค่อยพูดถึงเรื่อง Process เราพูดถึง Goal แต่ Venture Builder  สิ่งที่สำคัญคือการจะไปถึง Goal ได้ Process มันต้องถูกปรับเปลี่ยนก่อนตลอดเวลา Co-Founder ต้องโฟกัสกับ Process ไม่ใช่ Goal ใหญ่ ต้องดูว่าน้องในทีมแต่ละคนทำงานได้ดีหรือเปล่า ขาดอะไร ขาดทรัพยากรอะไร ขาดอะไรที่จะไปให้ถึง Goal

เวลาลูกน้องจะลาออกแล้วบอกว่า ทำให้ขาดมือดีเลย เราก็จะบอกเลยว่า เพราะคุณไม่มีตา คุณได้เจอหน้าและมองหน้า คุยและใกล้ชิดกับเขาทุกวัน แต่ทำไมไม่รู้เลยว่าเขาเศร้า เขาไม่อยากอยู่ต่อแล้ว หลายครั้งที่มือดีเขาออกเขามีการฉุกคิดก่อนอยู่แล้ว ปกติถ้ามือดีออกคนหนึ่งค่อนข้างมีผลต่อธุรกิจเขามากๆ  ซึ่งถ้าย้อนกลับไปแบบบริษัทขนาดใหญ่หากขาดมือดีๆ ออกจะส่งผลกระทบไม่มากเพราะทีมใหญ่มากมีคนช่วยทำ แต่แบบนี้ไม่มีคนช่วยทำ อยู่ได้แต่ถึงเป้าหมายช้าแน่นอนเพราะ Process เคลื่อนตัวไปด้วยจำนวนคนที่ไม่ได้เยอะ ซึ่ง Co-Founder เขามีการเรียนรู้ตลอดเวลาของการเดินทาง บางคนมาด้วยอีโก้เกิน 150 % แต่เดี๋ยวจะเหลือไม่ถึง 20 % เพราะเขาจะค่อยเริ่มเรียนรู้สิ่งที่ยากสุดของ Tech คือ ไม่ใช่ Techแต่เป็นการทำให้คนมือดีๆ อยู่กับเราแล้วทำงานได้ Co-Founder คุยเรื่องคนกับเราอยู่ทุกวัน เขารู้แล้วว่าจุดขับเคลื่อนให้ Tech อยู่ได้คือ ‘คน’ ซึ่งคนคือ ต้นทุนหลักของสตาร์ทอัพ แตกต่างจากองค์กรขนาดใหญ่ที่ People Cost ไม่ถึง 1 % แต่ ARV People Cost อยู่ที่ 50 % แล้วเขาก็รู้ด้วยว่าถ้าคนนี้ไปอยู่กับคู่แข่ง เขาจะไม่ได้ดูเรื่องสัญญามาเป็นเกณฑ์วัด เพราะทุกอย่างอยู่ในหัวหมดแล้วจะให้เขาทำอะไร

สิ่งที่ ARV ให้ความสำคัญอีกอย่างคือ มี Personal Coaching ให้กับ Co-Founder ทุกคนและต้องโค้ชเดือนละครั้ง ตอนแรกเริ่มต้นโค้ชกับเราก่อนในฐานะ Ex-com (Executive Committee) ผลลัพธ์คือแย่มากเพราะเรามีส่วนได้เสียในการตัดสินใจ เนื่องจากเราเป็น VC ด้วย เขาก็จะไม่ค่อยแชร์ปัญหาการบริหารจัดการทีมหลังจากที่ลงทุน แต่ต้องยอมรับว่า Corporate มีการลงทุนกับการเทรนนิ่ง แต่กว่าจะได้โค้ชที่ดีต้องอยู่ในเลเวล VP ซึ่งถ้าเขาไปอยู่ในองค์กรใหญ่เป็นระดับเพียง Senior Officer แต่การที่ต้องอยู่ในบทบาทที่ดีพอมีโค้ช เพราะเชื่อในการพัฒนาคนด้วย Soft Skill มากๆ ขณะที่เชื่อว่า Hard Skill ไม่ได้มีความแตกต่างกันเท่าไร แต่ Soft Skill ต่างกันมากๆ เพราะจะสามารถ Retain คนและสร้างคนได้ดีมากๆ การโค้ชชิ่งทำให้ผู้ก่อตั้งตระหนักและพัฒนาตัวเองได้ดีขึ้น และส่งผลต่อ Business Impact

คุณศารณีย์ บุญฤทธิ์ธงไช ต้องยอมรับว่า Co-Founder Google เก่งที่สามารถสร้างตำนานได้ขนาดนี้ กล้าที่จะฟังเพราะอย่างผลสำรวจจากทีมจะมีคำถามถึง CEO ด้วย เช่น มีความเชื่อมั่น CEO หรือไม่ คิดว่าทิศทางธุรกิจปัจจุบันคือสิ่งที่ทำถูกต้องหรือเปล่า เขารับฟังสิ่งที่ข้อมูลบอกว่าเขาพาองค์กรมาถูกทางหรือเปล่า ทำให้รู้สถานะปัจจุบันว่าตอนนี้คนไม่ค่อยเชื่อทิศทางการบริหารของเขา ซึ่งทิศทางอาจไม่ผิด แต่การสื่อสารอาจจะไม่เพียงพอหรือเปล่า และการที่องค์กรใช้พื้นฐานของข้อมูลที่ได้ขับเคลื่อนการสื่อสารอาจทำให้ Bias น้อยลง และมีการโค้ชชิ่งให้ผู้บริหารแต่ต้องให้ Executive Coaching กับทุกคน ทุก 6 เดือนต่อปี เพราะเป็นระดับที่ถ้ามีปัญหาอะไรคุยกับคนนอกออฟฟิศก็ไม่ได้ คุยกับลูกน้องหรือหัวหน้าไม่ได้ Co-Founder แทบคุยกับใครไม่ได้ ก็ต้องหา Executive Coaching ที่เก่งมากๆ ที่อยู่ข้างนอกได้เข้ามาปลดล็อกอะไรบางอย่าง

คุณนันท์ลภัส สันติสุธรรม กล่าวว่า สำหรับ Lazada ไม่ได้มี Co-Founder อยู่แล้ว วิธีการบริหารงานจึงเป็นแบบ Corporate แต่วิธีการสั่งงานบอกซ้ายก็ต้องหันซ้ายบอกขวาก็ต้องหันขวาให้ได้ เพราะด้วยธุรกิจต้องเน้น Effectiveness เน้น Speed of Execution ซึ่งอาจมีเสียงจากน้องๆ อาจจะไม่เห็นด้วย ซึ่งทีม HR มีผลสำคัญที่จะทำให้ธุรกิจไปสู่เป้าหมายด้วย เพราะถ้าผู้นำตัดสินใจผิดหรือถูก ดีหรือไม่ HR ต้องเข้ามาคอยดูด้วย เช่น เรื่องโค้ชชิ่งที่จากนี้จะเน้นเรื่องการเทรนนิ่งในช่วงต่อๆ ไป เพราะมี Gen Z และ Young Manager เยอะ โดยเลเวลแรกคือการทำ Performance โค้ชชิ่งได้ตั้งเป้าหมายมี One on One เลเวลถัดไปคือ เราจะ Handle กับสถานการณ์หรือบทสนทนายากๆอย่างไร เพราะเวลาเกิดไม่เป็นไปตามคาด เขาสามารถที่จะทำใจหรือทำให้ทีมขึ้นมาได้อย่างไร Coaching Leadership  โดยสิ่งสำคัญคือการโค้ชชิ่ง หรือ Mentoring ซึ่งเราพยายามบริหารจัดการ Cost ต่างๆ แต่จริงๆ ต้องเริ่มจากเข้าใจตัวเองก่อนว่าเป็นคนมีจุดแข็งหรือจุดอ่อน หรือวิธีการมองโลกไม่เหมือนกัน เมื่อเริ่มจากรู้จักตัวเองก่อน แล้วก็ On the job Learning ที่พอเจอเหตุการณ์ต่างๆ  มีโค้ช เมนเทอร์ หรือหัวหน้าที่คอยไกด์ว่า ถ้าเป็นสเตปแบบนี้ต้องคิดหรือทำอย่างไร ซึ่งใน Workforce in General ควรมีการผสมกันระหว่างทีมน้องๆ กับคนที่มากประสบการณ์ โดยควรมีวิธีการดูและ Retain Talent ที่อาจไม่ต้องเหมือนกันก็ได้ เช่น มาทำงาน 1 ปีแล้วออก ก็ควรมีการผสมผสานกันและดูแลแต่ละกลุ่มไม่เหมือนกัน

Gen Z ของคนไทยกับประเทศอื่นมีความเหมือนและแตกต่างกันอย่างไร

คุณศารณีย์ บุญฤทธิ์ธงไช กล่าวว่า องค์รวมคิดว่าเหมือน แต่สิ่งที่ไม่เหมือนคือ Degree เช่น Gen Z ต้องการอิสระ แต่คนไทยอาจจะไม่เยอะเท่าคนต่างชาติในบางที Gen Z  กล้าพูดแต่ Gen Z คนไทยอาจจะกล้าพูดน้อยกว่าคนเวียดนาม ซึ่งคิดว่ามาจาก 2-3 ส่วน คือ Educational System เพราะเรายังมี Gen Z  ที่เรียนในโรงเรียน Traditional แต่ มี Gen Z ที่เรียน Child Center ตั้งแต่เด็ก โดย Gen Z ไทยก็มีความกล้าพูดแต่ก็ยังมีแบบมาพูดข้างหลังด้วยว่าไม่เห็นด้วยกับเรื่องนี้ในห้องประชุม แต่ Gen Z ต่างชาติก็จะพูดทั้งหมดในห้องประชุมไปเลย หรือการที่คนไทยยังได้รับการสอนและไหว้ผู้ใหญ่กันมา Gen Z ซึ่งเขาก็ยังทำอยู่ แต่อาจจะถูกไม่ได้เข้มข้นเหมือนเมื่อก่อน แต่ Gen Z เขาก็จะมีรูปแบบวัฒนธรรมที่กล้ากว่า สรุปจึงมองว่า Foundation มัน Very Global แตกแตกต่างกันที่ Degress

คุณณภาภัช หงสประภาส กล่าวว่าเราถูกบล็อกด้วยวัฒนธรรมที่มีความเชื่อแบบคนไทยต้องเกรงใจการเคารพผู้ใหญ่ ทำอะไรเหมือนๆ กัน ถึงจะเป็นสิ่งที่ถูกต้อง เลยทำให้ Mindset บางอย่างมีดีกรีที่ถูกลดลงจากต่างชาติ แต่พื้นฐาน Gen Z ก็ไม่ได้ต่างกันเท่าไร ปตท.สผ. ตอนนี้มี Gen Z กว่า 30 % และยังไม่ได้เข้าไปวงรุ่นพี่ที่สามารถคุยได้อย่างเปิดเผยในสิ่งที่เขาเชื่อหรือคิดเท่าไร หากเทียบกับสภาพแวดล้อมอย่าง ARV จะมีมากกว่าเพราะเราพูดกันเสมอว่าเราเป็นทีมเราไม่ได้เป็นผู้บริหาร เรามีหน้าที่่คนละหน้าที่กับคุณเท่านั้น ดังนั้นจึงสามารถหรืออยากพูดอะไรก็พูดได้ ซึ่งก็ทำให้เขากล้าพูดมากกว่าองค์กรขนาดใหญ่เพราะสภาพแวดล้อมเอื้อให้เขาได้พูด คิดว่าการจะเห็น Gen Z เปิดประตูไปพูดให้ห้องในเรื่องที่อยากจะพูดมันเกิดขึ้นได้ยากในประเทศไทย ซึ่งเขาก็ไม่ได้เชื่อเราแล้วก็เข้าไปคุยในวงเล็ก แต่มั่นใจว่าเขาก็เฝ้ารอที่จะสามารถออกมาพูดได้อย่างเปิดเผยเช่นกัน และเชื่อว่าจากกลุ่มวงเล็กเขาจะสามารถขยายวงใหญ่ขึ้นได้แน่นอน เดี่ยว Gen Baby Boomers ก็จะเปลี่ยนเป็น Gen X แล้วซึ่งก็เป็นไปตามการพัฒนาตามเวลาและบริบท แต่ก็เห็นว่า Gen Z หลายคนก็ขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสตาร์ทอัพ ความกล้าเปิดเผยมีมากเมื่ออยู่ในวงสตาร์ทอัพด้วยกัน แต่เวลาไป Pitching กับ VC หรือ คอร์ปอเรตก็จะมีลักษณะเป็นอีกบุคลิกหนึ่งที่จะทำอย่างไรให้เป็นที่ยอมรับในอีกสังคมหนึ่ง สรุปคือ Gen Z ไม่ต่างในมุมพื้นฐานทั่วไป แต่ต่างด้วยวัฒนธรรม

การเปลี่ยนแปลงงานบ่อยของ Gen Z มีวิธีการป้องกันรั่วไหลของข้อมูล

คุณณภาภัช หงสประภาส กล่าวว่า ส่วนตัวคิดว่าสัญญาคือสัญญาที่ทำขึ้นตามหน้าที่ทางกฎหมาย แต่การมี Royalty กับองค์กรจะมีมากหรือน้อยไม่เกี่ยวกับ Generation สิ่งที่เกี่ยวที่สุดเขารักองค์กรที่เขาอยู่มาหรือเปล่า โดยส่วนใหญ่เชื่อว่าไม่น่าจะมีการเปิดเผยข้อมูลองค์กรที่เคยอยู่ หรือบางครั้งเขาไม่ได้อ่านสัญญาด้วยเพราะยังมีการนำเสนอเพื่อนให้มาทำงานกับเรา การออกอาจเพราะตามหาความฝันในที่ที่ต่างออกไป โดยมีกรณีที่ Co-Founder เพิ่งลาออกจากบริษัทไปล่าสุด ไม่ใช่คู่แข่ง แต่เป็นบริษัทต่างชาติและไม่รู้สึกเลยว่าต้องดึงสัญญากลับมาอ่าน จริงๆ ในสัญญา 2 ปี ที่ห้ามเขา แต่ความเป็นจริงถ้าเขาคิดจะทำอะไรในที่ใหม่ก็อาจทำได้เพราะกว่าจะมีการสร้างให้เกิดขึ้น อายุของสัญญาที่ทำกับบริษัทเก่า 2 ปี ก็น่าจะหมดอายุความแล้ว แต่ถ้าระหว่างอยู่กับเราแล้วเขา Engage แล้วรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งในสิ่งที่ทำอยู่ เขาก็ไม่น่าจะทำร้ายบริษัทที่เคยอยู่กับเขา คิดว่าไม่ว่าจะเป็นเจเนเรชั่นไหนถ้าเขาอยู่โดยที่เขาไม่รัก ก็อาจมีการพูดต่อแต่น่าจะเป็นเรื่องเกี่ยวกับแบรนด์ดิ้ง

คุณนันท์ลภัส สันติสุธรรม กล่าวว่า LAZADA เมื่อพนักงานคนไหนไม่อยู่จะแจ้ง IT ทันที ให้มอนิเตอร์เรื่อง Transaction หรือการดาวน์โหลดข้อมูลต่างๆ

การสร้าง Mindset รวมคนที่ทำงานมานานกับคนรุ่นใหม่

คุณศารณีย์ บุญฤทธิ์ธงไช กล่าวว่าสำหรับ Google เราจะสร้างแพลตฟอร์มหรือวิธีการอย่างไรที่ทำให้เขาได้ฟัง คนที่เป็น C Level โดย Google Global ทุกปีต้องมาดินเนอร์กับ Entry Level CMO CEO เพื่อมาคุยกัน ซึ่งปกติคนที่เข้ามาใหม่จะไม่รู้ว่า CEO มีความเท่หรือเก่งอย่างไร เขาจะกล้าพูดแต่อยู่ไปนานๆ จะเริ่มไม่กล้าพูด โดยผู้บริหารจะมาคุยกับคนที่เพิ่งเข้าทำงานได้ 1 เดือน ทำแบบนี้ทุกๆ เดือน เพราะจริงๆ แล้วก็ทำให้ผู้บริหารได้ไอเดียด้วย ความจริงเด็กมีความคิดที่เปลี่ยนไปแล้วทำให้เขาต้องเปลี่ยนวิธีคิด หรือทุกเช้าของทุกเดือนจะมีกินข้าวกับพนักงานแล้วเปลี่ยนไปตามแผนก ซึ่งก็ทำให้ผู้บริหารได้มุมมองที่หลากหลาย ซึ่งถ้าผู้บริหารไม่ได้ยินอะไรมากระทบใจเขาจะมีมุมมองที่เปลี่ยนแปลงได้ยาก ดังนั้นต้องฟังเยอะๆ เพราะอาจจะมีคนหนึ่งที่พูดขึ้นมากระทบใจแล้วเปลี่ยน  เน้นการฟัง โดยที่ผ่านมาใช้ข้อมูลที่มีมหาศาลเป็นตัวบอกว่า ถ้าสิ่งที่เขาคิดผิดก็ต้องเลิกทำ โดยใช้การสำรวจในบริษัท ที่ทำให้ท้าทาย 1.คำถามที่ถามกับพนักงานมีความหมายขนาดไหน 2.สำรวจบ่อยขนาดไหน เพื่อดูว่าความเชื่อมั่นของCEOตกหรือไม่ โดยสามารถเชื่อมโยงได้เลยว่า เหตุที่ตกลงอาจเพราะเพิ่งมีข่าวนี้ออกมา แต่ถือว่าเป็นวิธีต้องทำแบบอย่างละเมียดละไม

Growth and Talent ของ Gen Z ความชอบในเรื่องของ Hierarchy หรือ Flat Organization

คุณณภาภัช หงสประภาส เชื่อว่า Gen Z  เขายังแคร์ตำแหน่งสังคม เขายังยากบอกเพื่อนว่าสิ่งที่เขาทำมันยิ่งใหญ่และสร้างอิมแพ็กขนาดไหน กับอุตสาหกรรมที่อยู่ เขามี Mission ชัดเจน อย่างสตาร์ทอัพที่เป็น Sub C Maintenance ด้าน Oil& Gas เราถามเขาว่าจะโตและใหญ่ไปได้แค่ไหนขึ้นอยู่กับพวกเราทุกคน จะครีเอทชื่ออะไรก็ได้เพราะสุดท้ายถ้าไม่มีของไปขายหรือผลิตของไม่ได้จริงก็เท่ากับเป็นการหลอกตัวเอง ทุกวันนี้เรามี Hierarchy ในทีมหรือไม่ มี และเขาอยากมี แต่ก็ไม่ได้อยากมีทุกคน บางคนอยากมี Team Lead ที่เป็น Mentor เพราะเขาอยากอยู่ใน Tech และอยากไป Commercial  ด้วย เขาก็จะถามว่าควรไปคุยกับใครดี เขาไม่ได้มีข้อจำกัดแบบแนวตรงเหมือนตัว I เขาต้องการแบบเป็นตัว T หรือ X  ดังนั้นเขาไม่ได้ต้องการเรียนรู้ทีละจ็อบงานแบบที่เราเคยเรียนรู้ เช่น เดิมเป็นวิศวกร 5 ปี แล้วจะได้เป็นซีเนียร์แล้วไปอยู่อีกแพลฟฟอร์ม คนเลยเข้าใจว่าเขาต้องการ Flat แต่ความจริงไม่ใช่ แต่เขาต้องการโตแบบไม่มีทิศทางพอสมควรซึ่งจะงงกับโลกของเรา ที่เราต้องการให้เขาโตแบบมีทิศทาง อีกทั้งการโตแบบไร้ทิศทางจะทำให้งงกับการคิดต้นทุน รายได้หรือการจัดกระบวนการ แต่เป็นเรื่องธรรมดามากที่ในตลาดสมมุติจ้างงานคนนี้ 100,000 บาท แต่มีคนเสนอให้ 150,000 บาท เขาก็ตัดสินใจมาเลย ซึ่งทำให้เรางงว่าอะไรคือ Job Value ซึ่งตอนที่เริ่มตั้งบริษัทพยายามดึงเขาออกจากกรอบที่เคยทำ โดยแบบเดิมคนจะรอเงิน 2 ก้อนคือ Merit Increase กับโบนัส ใจจะไม่ไปไหนเลย แต่สิ่งที่ ARV ทำคือ Project Incentive ที่เอาต้นทุนมา ตั้งเอากำไรมาดู ถ้าสามารถทำได้เท่านี้ R&D เท่านี้ เกิดมาร์จิ้นเท่าไร เราแบ่งเลย เพราะจะจูงใจที่ทำให้คนอยากจะโต โดยอาจเป็นการโตที่ไม่ได้แคร์ตำแหน่งมากเหมือนเดิม แต่เมื่อก่อนแคร์ตำแหน่งมาก เพราะถ้าตำแหน่งไม่โตเงินจะไม่มา ผลประโยชน์ไม่มา ทั้งที่บางคนไม่ได้อยากโตหรือบริหาร แต่เงินจะมาพร้อมตำแหน่ง ถ้าไม่โตเงินก็จะไม่เข้ากระเป๋า

Pain point คือคนต้องการเงินและต้องการโต จึงต้องเปลี่ยนวิธีคิด ก็ต้องขยายเงินก้อนอื่นมาขยายเป็น Player ให้เล่นโดยที่ไม่ต้องไปขึ้นเบสเงินเดือนที่มีเรื่องผลประโยชน์มากมายผูกอยู่ ไปดึงเป็น Project Incentive เพื่อดึงให้เขาทำในสิ่งที่ควรจะเล่นหรือลงมือทำ เราไม่ได้เชื่อ Individual Talent แต่เชื่อเรื่อง Team Talent เพราะถ้ามีทีมที่ดีจะสร้างสรรค์กลยุทธ์ที่ดี แล้กลยุทธ์ที่ดีจะสร้างสรรค์การตลาด ดังนั้นจุดเริ่มต้นคือทีม ซึ่ง Project Incentive จะทำให้เห็นสภาพแวดล้อมได้เพราะบางคนเป็น Good Talent ที่ดี แต่พอขึ้นทีมปั๊บเจ๊ง คน Toxic มาก ไม่มีใครอยู่ด้วยได้ ในขณะที่บางคนดูกลางๆ แต่กลายเป็นพนักงานที่ดีได้ที่ทำให้ทุกคนทำงานได้ คุยกับเชิงพาณิชย์ก็รู้เรื่องคุยกับทุกฝ่ายงานรู้เรื่อง ทำให้เริ่มเห็น Skill Set ที่ดี Project Incentive ค่อนข้างสนุก และทีมก็สนุก เพราะมีเงินเติมไม่ต้องไปรอโบนัสสิ้นปีค่อยมาลุ้นกันให้เขาเล่น และเข้าก็อยากทำได้ ARV เป็น Tech ที่มีโครงสร้างฐานเงินเดือน เพราะคิดว่าถ้าวันหนึ่งเราจะ IPO พื้นฐานนี้สำคัญที่จะทำให้เติบโต จะไม่จ้างคนแบบสะเปะสะปะ ไม่ใช่เงินเดือนทะลุไปแล้วแต่ความสามารถไปไม่ถึง

คุณนันท์ลภัส สันติสุธรรมเชื่อว่า คนที่อยากได้ Flat organization ไม่ใช่  Gen Z แต่คือองค์กร เพราะตอนนี้เราเน้นเร็วกับ Speed of Execution ที่มีผู้จัดการ 1 คนกับลูก 3 กับ 6 คน จริงๆ เราสามารถยุบเป็น 1 ทีมได้เลย ต้นทุนจะไม่มีประสิทธิภาพถ้าเรามีผู้จัดการมากเกินไป หรือโครงสร้างมีลำดับชั้นเยอะ องค์กรพยายามทำให้ Flat แต่สิ่งที่เขาแคร์มากกว่าคือ เสียงของเขาที่จะได้รับการฟังหรือมีใครได้ยินหรือเปล่าหรืออยากได้สิ่งต่างๆ เพราะกว่าจะได้อะไรอย่างหนึ่งต้องผ่าน 10 ขั้นตอนหรือไม่ ซึ่งเราสามารถแก้กระบวนการเหล่านั้นได้ เขาน่าจะโอเค พอทำแบบ Flat ขึ้นมาอาจจะมีผู้จัดการที่ไม่มีทีมขึ้นมา แต่โครงการสร้างองค์กรก็ต้องทำขึ้นมาเพื่อรองรับด้วย ซึ่งบางทีมที่มีแต่ผู้จัดการไม่มีทีมรองรับ แต่ก็ต้องมีอย่างอื่นมาช่วยรองรับเขาด้วย เช่น อาจเป็นผู้นำโปรเจ็กต์ หรือช่วยสร้างอิมแพ็กต่างๆ ขององค์กรก็อาจจะโตได้เยอะโดยที่ไม่มีทีม สิ่งสำคัญคือต้องให้ทุกคนเห็นไปในทางทิศเดียวกันและบริหารให้ได้ในเชิงความรับผิดชอบ

คุณศารณีย์ บุญฤทธิ์ธงไช คอนเฟิร์มว่า Gen Z ยังต้องการความก้าวหน้ามีชื่อ ไม่ใช่ Flat Organization เขาอยากมีตำแหน่ง อยากเติบโต แต่ที่เขาชอบ Flat น่าจะเรื่องของเป็นกระบวนการมากกว่าว่า Approval ไม่ขึ้นหลายอัน หรืออาจทำได้เช่น มีผู้จัดการทีม A แต่เราสามารถขโมย Resource ของทีมB C D ได้ด้วยถ้าเกิดเขาเห็นด้วยกับเรา

Source: ถอดบทความจากงาน Director’s Briefing 5/2023: Topic: Transformation – Future of Work, Leading in the New Possibility