ขอบขอบคุณทาง วิทยาลัยการจัดการมหิดล CMMU Mahidol ที่เชิญมาให้เป็นหนึ่งในทีมวิทยากรสำหรับหลักสูตร Advance Management Program (AMP) ที่เป็นหลักสูตรผู้บริหารระดับสูงของทางมหิดลที่มีคณบดี รองคณบดี ผู้อำนวยการศูนย์มาเรียนรวมทั้งท่านคณบดีสาวสวยของทาง College of Management Mahidol University Vichita Vathanophas มาเรียนด้วย
ดูจากรายชื่อของวิทยากรแล้วรู้สึกกดดันพอสมควรเลย แต่เนื่องจากโจทย์ที่ได้รับมาคือเรื่อง Engagement and Empowerment ซึ่งเป็นเรื่องพูดบ่อยพอสมควรแต่ส่วนมากจะเป็นในฐานะของ Consult ที่ลูกค้ามักจะขอให้ทำในเรื่อง Engagement Survey แต่อย่างไรก็ตามกลับมีความเชื่อที่แตกต่างจากความเชื่อทั่วไปในเรื่องนี้ที่กลับมามองว่าอย่าเพิ่ง Survey หรือขึ้น System เลย แต่อยากชวนผู้บริการระดับสูงคุยว่าในฐานะผู้นำเราได้ทำหน้าที่ของเราอย่างเต็มที่แล้วหรือยังในการสร้าง Engagment from Within ไหนๆก็ใช้เวลาเตรียมมาพอสมควรอยากจะเรียบเรียงเก็บไว้สักหน่อยและเพื่อจะเป็นประโยชน์กับเพื่อนทาง Facebook ไม่มากก็น้อยนะครับ
ถ้าเรามองในรากศัพท์ของคำว่า Engage จะมาจากคำว่า En หรือเข้าไปเป็นหรือเข้าไปสู่ (put into or onto) อีกคำหนึ่งเป็นคำภาษาฝรั่งเศสคือ Gage ซึ่งแปลว่า การให้คำมั่นสัญญา (หรือ Pedge) ดังนั้นความหมายที่เรารู้จักดีของคำว่า Engage หรือการมั่นหมาย แต่เมื่อเรานำมาใช้ในองค์กรจะเป็น Employee Engagement ซึ่งจะแปลว่า การผูกพันหรือการมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์กร ซึ่งมักที่จะมองเป็นขบวนการของการประเมิน และออกแบบกิจกรรมอะไรบางอย่างที่หวังว่าจะสร้างความผูกพันของคนในองค์กรให้ได้ คนในสาย HR และผู้บริหารมักที่จะได้ยินข้อมูลทางสถิติว่าพนักงานที่ไม่ได้รู้สึกผูกพันกับองค์กร (Disengaged) มีมากกว่า 50% และสร้างความเสียหายอย่างมหาศาลให้กับองค์กรและบริษัทโดยรวม โดยสรุปหนทางที่จะแก้ปัญหาเรื่อง Employee Engagement ก็คือจะต้องจัดการอะไรบ้างอย่างกับพนักงานให้จงได้
แต่นักคิดและนักวิจัยที่แบ่งปันผลงานจากการทำวิจัยที่ชาว HR จำเป็นจะต้องรู้จักเลยที่ชื่อว่า Josh Bersin ได้ทำงานวิจัยที่ชื่อว่า Irresistible Organization ได้บอกว่าถ้าจะสร้าง Engagement ให้เกิดขึ้นจริง อย่าไปเยอะ อย่าไปซับซ้อน ก่อนที่จะออกแบบ Engagement Program หรือสร้าง ระบบอะไรให้วุ่นวายเพื่อมาเก็บ Point ให้พนักงานมาทำดีแล้วได้แต้มเพื่อจะไปแลกของ (Redeem) ก็ยังไม่ต้องทำ แต่ให้เปลี่ยน Mindset และการกระทำของผู้นำก่อน ตรงนี้สอดคล้องหลากหลายข้อมูลที่บอกว่าผู้นำมีส่วนอย่างมาก (หรือมากที่สุด) ในการสร้างความผูกผันและความมีส่วนร่วมให้เกิด ประกอบกับได้มีโอกาสได้เริ่มทำงานในเรื่องของ Mindfulness Leader กับทาง PMAT – Personnel Management Association of Thailand และทาง หอจดหมายเหตุพุทธทาส อินทปัญโญ สวนโมกข์กรุงเทพฯ ซึ่งจะเห็นเลยว่า หนึ่งใน Outcome ที่สำคัญของ Mindfulness Leader คือการสร้างระดับ Employee Engagement ให้เกิดในองค์กร รวมถึงผลลัพธ์จากการทำงานโดยตรง เหมือนอย่างคำที่เราได้ยินจากท่าน ว. ว่า ‘คนสำราญ งานสำเร็จ’ นั้นเอง
เมื่อพยายามที่จะถอดบทเรียนออกมาว่าจะมีวิธีที่จะนำเสนอให้ผู้บริหารระดับสูงได้มีโอกาสในการมีส่วนร่วมในการเรียนรู้แบบผ่านประสบการณ์ตรงหรือ Experiential-Base Learning ภายในเวลาสามชั่วโมงได้อย่างไร
ขอสรุป Leadership from Within Practice ที่ผสมหลักคิดแบบ Mindfulness ที่แสดงให้เห็นแนวความคิดทางด้าน Leadership Shift ที่เปลี่ยนจากองค์กรที่มมุ่งแต่เรื่อง Short-Term Outcomes มาเป็นเรื่อง Sustainable Outcomes และ Engagement 5 ข้อดังนี้
1. Leadership Brand: From Model After Others to Best Version of Self
“จากรุ่นหลังรุ่นอื่น ๆ สู่รุ่นที่ดีที่สุดของตัวเอง “
ในปัจจัยพื้นฐานที่สุดแล้ว Engagement เป็นเรื่องของ Human Being สู่ Human Being ยิ่งไปทำให้ซับซ้อนวุ่นวาน มี KPI เอา System มาจับ แต่เรายังขาดความรู้ความเข้าใจพื้นฐานของปัจเจกชนในเรื่องของ เป้าประสงค์ในการทำงานหรือ Purpose รวมถึงความรักหรือ Passion ในการทำงาน อีกทั้งยังรวมถึงการเป็นผู้นำเนื้อแท้ของเราหรือ Authentic Leadership ถ้าเราขาดความรู้ในเรื่องนี้หรือการมองย้อนเข้ามาภายในใจเพื่อเข้าใจในเรื่องนี้ เราจะไม่สามารถเชื่อมโยงกับพนักงานในองค์กรใด้เลย ผู้บริหารจะมองว่าพนักงานเป็นแค่หมากหนึ่งตัวหรือเป็น KPI หนึ่งตัววัดเท่านั้น ทั้งๆในความเป็นจริง จะมีใครไม่อยากจะผูกพันและอินกับงานที่เขารัก
2. Development: From Development of Self to Continuous Development of Self and Others
“จากการพัฒนาตนเองไปสู่การพัฒนาตนเองและผู้อื่นอย่างต่อเนื่อง”
อย่างที่สองถ้าเรากลับมาตั้งคำถามที่ว่า ให้ผู้บริหารนึกถึงหัวหน้าหรือใครก็ได้ที่เราเคยเจอหรือเคยทำงานด้วยแล้วประทับใจ พร้อมทั้งถามว่าผู้นำเล่านั้นแต่ละท่านมีคุณภาพอะไรที่คล้ายกันที่สามารถสร้างความรัก ความผูกพัน รวมถึงความมีส่วนร่วมขององค์กร เราจะเริ่มเห็นคุณสมบัติดีๆมากมาย ไม่ว่าจะเป็นคนที่ เปิดใจรับฟัง เห็นอก เห็นใจ เสียสละ ทุ่มเท แต่พวกเราทุกคนจะมีพฤติกรรมบางอย่างที่พอเราเริ่มสวมหมวกเป็นผู้บริหารขึ้นมาแล้วมักที่จะชอบทำกัน ตัวที่เห็นบ่อยๆก็คือ ชอบสั่ง (แล้วค่อยสอน) ไม่งั้นก็ไม่ได้ขอให้ทำงานเยอะกับทำเร็ว งานยุ่ง ยังไม่คุย สองอย่างนี้ยังไง Engagement ก็ไม่มา ถ้าเราอยากได้ผลลัพธ์คืออยากได้ Engagement แต่เราไม่เริ่มสร้างเหตุคือเริ่ม Engaged ยังไงผลลัพธ์ในเรื่อง Engagement ก็ไม่มา
3. Teams: From Golden Rule to Platinum Rule
“Golden Rule คือ ปฏิบัติกับคนอื่นให้เหมือนที่เราอยากให้ปฏิบัติกับตัวเราเอง แต่ Platinum Rule คือให้ปฏิบัติกับคนอื่นเหมื่อนอย่างที่เขาอยากให้เราปฏิบัติด้วย”
งานชิ้นเดียวกันเราสามารถมองให้แตกต่าง บางคนมองงานในระดับ 1. กิจกรรม – Activity 2. ผลลัพธ์ – Outcome หรือ 3. เป้าประสงค์ – Purpose ก็ได้ หน้าที่ของผู้บริหารไม่ใช่เร่งผลิตกิจกรรมหรือผลลัพธ์ แต่สิ่งที่เป็นหัวใจของนักบริหารคือการสร้างความเข้าใจว่าเป้าประสงค์หรือ Purpose ของงาน หน่วยงาน และองค์กร คือเรื่องใดกันแน่ บริษัทผลิตรถไฟฟ้าอย่าง Tesla มี Purpose เรื่อง ‘Accelearte the World’s transition to sustainable energy’ ส่วน IKEA มี Purpose ในเรื่องของ ‘To create a better everyday life for the many people’ หน้าที่ผู้บริหารบริหารต้องหา สร้าง และสื่อสาร เป้าประสงค์ออกมาให้ชัดเจน
4. Accountability: From Tasks to Outcomes
“องค์กร High Performing จะสร้าง Outcomes ไม่ใช่สร้าง Tasks สองตัวนี้มีความแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง องค์กรที่สร้าง Task แต่ไม่มี Outcomes จะไม่มีที่ยืนในระยะเวลาอันสั้น แต่การเดินไปถึง Outcomes หลายครั้งไม่ใช่เป็นเส้นตรง ยิ่งการทำธุรกิจในสถาวะปัจจุบันที่มีความซับซ้อนและมีปัจจัยที่เปลี่ยนแปลงได้เร็วและ Control ไม่ได้เข้ามาอย่างมากมาย”
การสร้าง Feedback & Coaching Culture ภายในองค์กรเป็นเรื่องที่สำคัญ Leadership is a choice, authority is not นั้นหมายถึงเราใช้ทักษะการเป็นผู้บริหารหรือเรากำลังใช้อำนาจหน้าที่ในการสร้าง Outcomes มีคำกล่าวว่า Authority has a short-life นั้นหมายถึงว่าในวันที่เราหมดอำนาจหน้าที่แล้ว ผู้บริหารหลายท่านไม่เหลืออะไรเลย ไม่มีลูกน้องมาหา ไม่มีเพื่อน ไม่มีแม้กระทั้งความทรงจำดีๆ การชื่นชม (Appreciation) ดูเหมือนเป็นทักษะที่เราอยากเห็นจากเด็กๆ ลูกๆทุกคน แต่ยิ่งอยู่สูงขึ้นเท่าไรดูเหมือนว่าสิ่งเล่านี้กลับหายไปและเหลือน้อยลงทุกที
5. Communication: From Sharing Accurate and Timely Information to Gaining Alignment, Engagement, and Commitment
สุดท้ายในเรื่องการสื่อสารในฐานะผู้นำ Marshall Goldsmith พูดในหนังสือของเขาที่ชื่อว่า ‘What get you here won’t bring you there’ ใจความสำคัญของหนังสือก็คือผู้บริหารระดับกลางเมื่อมาเป็นผู้บริหารระดับสูง แทนที่จะสร้างทักษะการบริหารใหม่แต่อย่างเดียว (ซึ่งมีความจำเป็น) แต่ก็อย่าลืมทิ้งนิสัยเดิมๆ ออกไปบ้าง เพราะสิ่งที่ Work ในอดีตอาจจะไม่ Work กับบทบาทหน้าที่ในปัจจุบัน ถ้าผู้บริหารยังคิดเป็นแค่การ Share Information สร้างตัววัด KPI OKR ผ่าน Engagement Survey โดยที่ไม่ได้สร้างความเข้าใจในเรื่องของ Alignment, Engagement รวมถึงเรื่อง Commitment ของพนักงานผ่านความเข้าใจในเรื่องปัจเจกชนหรือ Individualism และความต้องการพื้นฐานในฐานะของมนุษย์ ที่ไม่ได้เป็นแค่พนักงานกินเงินเดือนบริษัทที่เป็นต้นทุน capital ที่จะต้องสร้าง return ให้ได้ ยังไง Employee Engagement ก็จะไม่มาแน่นอน และทั้งหมดทั้งห้าข้อที่กล่าวมาเริ่มได้ที่ตัวผู้นำเองหรือ Leader from Within นั้นเอง
หลังจากจบการบรรยาย สิ่งที่ได้รับนอกจากในสัมผัสถึงความตั้งใจจริงในการทำหน้าที่ของผู้บริหารระดับทุกท่าน แต่ส่วนตัวแล้วการได้กับมาทำงานในสถานที่เดิมและผู้คนที่คุ้นเคยมากกว่ายี่สิบปีอย่างที่ได้ ต่างแต่ว่าแต่ละคนก็เจริญเติบโตไปในสายงานและอาชีพที่ตนเองรัก จากการทำงานกับทาง CMMU ในบทบาทที่หลากลายถือว่าเป็นของขวัญที่คนอายุมากขึ้นๆเท่านั้นที่จะสัมผัสได้
สุดท้ายขอขอบคุณทาง CMMU และทีมงาน CMMU Executive Education Center อีกครั้งนะครับที่ให้โอกาส
