Hogan

ผู้บริหารระดับโลกจำนวนมากเข้าใจถึงความสำคัญของกลยุทธ์การจ้างงานตามทักษะโดยการใช้ข้อมูลต่างๆที่มีอยู่เพื่อให้เท่าทันในโลกดิจิทัล แต่อย่างไรก็ตามองค์กรส่วนใหญ่ไม่มีข้อมูลที่ถูกต้องซึ่งจำเป็นในการตัดสินใจเกี่ยวกับการจ้างพนักงานที่มีความสามารถตรงตามทักษะ  Erin Lazarus, MS ผู้อำนวยการอาวุโสฝ่ายพัฒนาธุรกิจของ Hogan Assessments ได้พูดคุยเกี่ยวกับการจ้างงานตามทักษะ ในรายการ The Science of Personality ว่า “หากคุณไม่หันไปใช้วิธีการจ้างงานตามทักษะ คุณจะพลาดโอกาสในการเพิ่มความสามารถสูงสุดของคุณ คุณกำลังพลาดโอกาสในการจ้างคนที่ดีที่สุด”   ความสำคัญของ Skills-Based Hiring (การจ้างงานตามทักษะ)  “การจ้างงานตามทักษะเป็นวิธีการคัดเลือกที่จับคู่ทักษะของผู้สมัครกับทักษะที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งนี้” หลังจากเหตุการณ์ Covid 19 วิธีการคัดเลือกพนักงานก็แตกต่างไปในทิศทางที่ดีขึ้น เนื่องจากว่าผู้ว่าจ้างเริ่มมีมุมมองการจ้างงานที่เปลี่ยนไป จากแต่ก่อนที่เคยคัดเลือกพนักงานจากวุฒิการศึกษาและประสบการณ์ก่อนหน้า ตอนนี้ได้เปลี่ยนมาเป็นการให้ความสำคัญกับทักษะความสามารถของพนักงานที่จะเหมาะสมกับตำแหน่งนั้นๆมากกว่า  วิธีการรับสมัครพนักงานที่มีประสิทธิภาพและเท่าเทียมกันคือการมุ่งเน้นไปที่ทักษะ เราต้องเริ่มคิดอย่างยืดหยุ่นและกว้างมากขึ้นเกี่ยวกับทักษะที่ผู้สมัครมี โดยไม่ยึดติดกับตำแหน่งที่ผู้สมัครเคยทำมา แต่มุ้งเน้นไปที่ Skill จากงานที่ผู้สมัครเคยทำแทน  ให้ความสำคัญกับศักยภาพของการสรรหาบุคลากรที่มีฝีมือ  พนักงานหลายคนได้รับผลประโยชน์จากการการจ้างที่เน้นทักษะ พนักงานบางคนอาจจะไม่เคยมีประสบการณ์ทำงานในตำแหน่งนั้นแต่เขาอาจจะมีทักษะที่ได้มาจากการเรียนที่จะทำให้ทำงานนั้นได้ ในทำนองเดียวกัน ผู้ที่เปลี่ยนสายงานเปลี่ยนอุตสาหกรรมการทำงาน หรือผู้ที่เคยหยุดพักงานไปก็จะได้ประโยชน์จากทักษะที่เขามีเพราะเขาอาจจะมีเวลาในการพัฒนาทักษะของตน เช่น คุณพ่อ คุณแม่ ผู้ปกครองมักจะมีทักษะการจัดการโครงการที่ยอดเยี่ยมเพราะต้องจัดการดูแลลูกๆของตนและวางแผนจัดการหลายๆอย่างในบ้าน  การจ้างงานที่เน้นทักษะที่เกี่ยวข้องกับงานมีความเท่าเทียมมากกว่าการจ้างงานที่มุ่งเน้นเฉพาะด้านการศึกษาและประสบการณ์  การจ้างงานควรโฟกัซไปที่ความสามารถของผู้สมัคร และความสามารถในการเรียนรู้ที่แตกต่างที่จะส่งผลให้องค์กรไปสู่ความสำเร็จ   วิธีการพัฒนากลยุทธ์การจ้างงานตามทักษะ  1. A Comprehensive Taxonomy  วิเคราะห์เเละคำนึงถึง

“ความประทับใจครั้งแรกคือสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งในโลกธุรกิจ แต่ความสำคัญของความประทับใจครั้งแรกนั้นจะบ่งบอกถึงประสบการณ์ของผู้สมัครงานมากน้อยแค่ไหน เราควรให้ความสำคัญกับการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้ผู้สมัครใช่หรือไม่ ผู้สมัครเป็นฝ่ายที่ควรสร้างความประทับใจให้เราใช่หรือไม่” Hogan Assessment ได้ทำแบบสำรวจถึงประสบการณ์ของผู้สมัครงานทั่วโลก โดยผู้ตอบแบบสำรวจจำนวน 2,000 คน เคยเป็นผู้สมัครงานมาช่วงภายใน 3 เดือนก่อนจะตอบแบบสำรวจ ซึ่งในการสำรวจนั้นได้ถามบรรดาผู้สมัครงาน ว่าประสบการณ์การสมัครงานที่ดีสำหรับพวกเขาคืออะไร และประสบการณ์การสมัครงานของพวกเขามีผลต่อการตัดสินใจรับตำแหน่งงานที่หวังไว้หรือไม่ ผู้ตอบหลายคนให้คำตอบที่ชัดเจนเกี่ยวกับกระบวนการจ้างงาน กว่า 75% พิจารณาว่าประสบการณ์การสมัครงานเป็นปัจจัยหนึ่งในการตัดสินใจรับตำแหน่งในบริษัท ในทางกลับกันมีเพียง 7% ของผู้หางานที่บอกว่ากระบวนการหางานไม่มีผลกับมุมมองที่ดีต่อบริษัท ด้วยข้อมูลนี้เราสามารถบอกได้อย่างชัดเจนว่า “ความประทับใจครั้งแรกนั้นมีความสำคัญ แน่นอนว่าผู้สมัครต้องนำเอาประสบการณ์การสมัครงานในบริษัทมาพิจารณาถึงประสบการณ์ของพนักงานโดยรวมและวัฒนธรรมในองค์กรนั้นด้วย” ผลลัพธ์บ่งบอกว่าความเสี่ยงที่จะสูญเสียผู้สมัครไปเพราะประสบการณ์การสมัครงานที่ไม่น่าสนใจนั้น มีความเป็นจริง หากมีผู้สมัครที่เก่งไปสมัครที่อื่น และคุณภาพของฐานข้อมูลผู้สมัครนั้นลดลง แม้แต่เครื่องมือที่ช่วยในการคัดเลือกที่ดีที่สุดก็คงช่วยไม่ได้มาก “หากองค์กรต้องการผู้สมัครที่มีความสามารถสูงขึ้นในฐานข้อมูลการจ้างงาน จำเป็นต้องจัดการกับความประทับใจครั้งแรก (First Impression) ที่บริษัทของมอบให้ผู้สมัคร” การสำรวจหรือตรวจสอบถึงประสบการณ์ของผู้สมัครงานนั้นถือเป็นโอกาสอันดีเยี่ยมที่บริษัทจะได้สร้างชื่อเสียงภายในกลุ่มผู้สมัครงานและผู้ที่อยู่ใน Social Network ของพวกเขา ข้อมูลจากการสำรวจของ Hogan บ่งบอกว่าการทดสอบบุคลิกลักษณะ (Personality Assessment) ควรเป็นสิ่งที่ต้องทำเป็นอันดับแรกของกระบวนการจ้างงาน เพราะจะช่วยสร้างประสบการณ์ที่ดีให้ผู้สมัครงาน ซึ่งจะดึงดูดและรักษาความสนใจของผู้สมัครให้อยู่กับบริษัท เหตุผล 4 ประการที่การทดสอบบุคลิกลักษณะจะช่วยส่งเสริมประสบการณ์ของผู้สมัครงานโดยรวม 1) การทดสอบบุคลิกลักษณะทำให้ประสบการณ์ของผู้สมัครงานดูทันสมัย (Personality Tests

Hogan Assessment คือเครื่องมือซึ่งทาง HR หลายองค์กรชั้นนำรู้จัก Hogan Assessments มาในระดับหนึ่ง แต่จากประสบการณ์ทางด้าน ADGES เอง เราก็มองเห็นกันว่าหลายองค์กรอาจจะไม่ได้เข้าใจเครื่องมืออย่าง Hogan Assessments อย่างเต็มที่แล้วก็ไม่ได้ดึงเอาศักยภาพของข้อมูลภายในได้อย่างเต็มที่ ตั้งแต่ปี 1980 Dr. Robert Hogan ได้เคยทำงานอยู่ที่กองทัพเรือและศึกษาเครื่องมือต่างๆ ต่อมาได้พัฒนาจนกลายเป็นว่าเครื่องมืออย่าง Hogan ซึ่งจะมีหลากหลายแบบประเมิน และก็จะเป็นที่เชื่อถือกับองค์กรชั้นนำทั่วไป อย่างเช่น บริษัทชั้นนำ Fortune 100 มี 75% ใช้เครื่องมืออย่าง Hogan Assessments แล้วอะไรเป็นจุดแข็งหรือจุดเด่นของ Hogan ? อย่างแรก เครื่องมือถูกออกแบบโดยใช้เรื่องของงานวิจัย Research ผ่านกระบวนการ Sample Size ซึ่งมีจำนวนเยอะพอสมควร เพื่อสะท้อนว่ารูปแบบการตอบแบบสอบถามเรื่องของบุคลิกลักษณะที่ออกมาสอดคล้องกันไหม สิ่งที่ทำให้ Hogan Assessments แตกต่างจากเครื่องมืออื่นคือ ในขณะที่หลายเครื่องมือจะให้เราประเมินตัวเราเองว่าเรามองตัวเราอย่างไรบ้าง พฤติกรรมแบบไหนบ้าง Self-concept เราเป็นอย่างไรบ้าง แต่ทางด้าน Hogan

“มีคำกล่าวว่า การสร้างผู้นำเกิดขึ้นหลังจากการสร้างความตระหนักรู้ (Self-Awareness) ถึงจุดแข็ง และจุดอ่อนของตัวเอง หลายองค์กรให้น้ำหนักในเรื่องของการพัฒนาอบรมการเป็นผู้นำ (Leadership Development) โดยมักมองข้ามขั้นตอนแรกก่อน” คือต้องเข้าใจก่อนว่าผู้นำแต่ละคนมีต้นทุนไม่เหมือนกัน มีความถนัดต่างกัน มีข้อด้อยที่แตกต่างกัน แถมยังมีแรงจูงใจและคุณค่าที่แต่ละคนให้นั้นก็แตกต่างกัน องค์กรชั้นนำที่มองเห็นมักจะเริ่มจากการสร้างความเข้าใจเรื่อง Self-Awareness ผ่านเครื่องมือและแบบประเมินที่ง่ายในการทำความเข้าใจ แต่องค์กรส่วนมากมักที่จะติดกับดักของการพัฒนาและการอบรม โดยคิดว่าการเร่งสร้างทักษะ หรือไม่ก็ Upskill และ Reskill ไปก่อน ยังไม่มีเวลาให้นำ้หนักในเรื่องการสร้าง Self-Awareness ดังนั้น สิ่งที่เรามักจะเห็นคือ เรียนไปแล้ว แต่ยังไม่สามารถต่อยอดความรู้ได้ พัฒนาก็แล้ว แต่ก็ยังไม่สามารถกำจัดจุดอ่อนได้จริง เพราะฉะนั้น โครงการการพัฒนาผู้บริหารขององค์กรชั้นนำเหล่านั้น มักที่จะเริ่มจากการที่จะสร้างความตระหนักรู้ให้กับผู้นำ แต่อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรก็พยายามที่จะสร้างในสิ่งเหล่านี้ขึ้นมา แต่ก็ยังล้มเหลว” ในการอบรม New Gen. Leader มีนักเรียนท่านหนึ่งเป็นชาวต่างชาติ ด้วยความที่ทำงานเข้าตาผู้บริหารระดับสูงขององค์กร พนักงานท่านนี้ได้ถูกส่งให้เข้าร่วมในหลักสูตร New Gen. Leader แต่พนักท่านนี้ไม่ได้มีความทะเยอทะยานที่จะเป็นผู้บริหารระดับสูงไปกว่านี้ รวมทั้งมองว่าการที่จะเป็นผู้บริหารระดับสูงนั้นต้องเล่นการเมือง ซึ่งไม่น่าที่จะเป็นแนวถนัดของตัวเอง หลังที่ทาง Coach จาก ADGES อ่านผลงานประเมิน

ลองจินตนาการว่าคุณกำลังให้ความคิดเห็นหรือข้อเสนอแนะระหว่างซักถาม แล้วหัวหน้าของคุณก็เงียบไปในทันที ซึ่งคุณก็หวังว่าคุณจะสามารถคาดเดาเหตุการณ์เหล่านี้ล่วงหน้าได้ เพื่อเตรียมตัวสำหรับการแสดงความคิดเห็น อย่างไรก็ตาม การคาดการณ์ Feedback Resistance นั้นไม่ใช่เรื่องที่เป็นไปไม่ได้ ด้วยข้อมูลบุคลิกภาพของ Hogan ที่ช่วยให้คุณสามารถเข้าถึงได้ เพื่อพัฒนาผู้นำที่มี Feedback Resistance ให้เปลี่ยนเป็นการยอมรับ จากการทำความเข้าใจลักษณะนิสัยที่อาจส่งผลให้ผู้นำเกิด Feedback Resistance พวกเขาจะสามารถชี้นำการแสดงความคิดเห็นและข้อเสนอแนะเพื่อนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ส่งเสริมพลังในเชิงบวก ผ่านการช่วยผู้นำปลูกฝังกลยุทธ์ในการตระหนักถึงตนเอง และการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน  โดยในบทความนี้ เราจะกล่าวถึง Feedback Resistance และข้อเสนอแนะ 5 ประเภท โดย การต่อต้านที่ไม่เป็นมิตร (Hostile) การต่อต้านแบบเชิงรับ (Defensive) การต่อต้านแบบเย่อหยิ่ง (Arrogant) และการต่อต้านแบบเพิกเฉย (Indifferent) ล้วนมีแนวโน้มที่เกิดจากลักษณะของปัจเจกบุคคล และประเภทสุดท้าย การต่อต้านเชิงวัฒนธรรม (Cultural) กลับเกิดขึ้นจากสภาพแวดล้อมขององค์กร เป็นไปได้ว่าการต่อต้านแบบเชิงรับเกิดจากความเชื่อแง่ลบเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือ วัตถุประสงค์ หรือประโยชน์ของการพัฒนา และอาจแสดงออกในรูปแบบของการไม่ยอมรับในตนเอง ความวิตกกังวล หรือความสงสัยในตนเอง ขอยกบทความ “From Resistance to Receptivity: Predicting

“ช่วงปีใหม่มักจะเป็นช่วงเวลาที่ผู้คนตั้งเป้าหมายให้กับชีวิต อย่างไรก็ตาม บุคลิกภาพนั้นมีบทบาทอย่างไรกับการกำหนดเป้าหมายในชีวิตของเรา” ไม่นานมานี้ ในรายการ The Science of Personality โดย Ryne Sherman, chief science officer และ Blake Loepp, PR manager ได้ร่วมพูดคุยกับ Olivia Atherton, assistant professor of psychology จาก the University of Houston เกี่ยวกับประเด็นเรื่องบุคลิกภาพกับการกำหนดเป้าหมาย โดย Olivia ได้กล่าวว่า “ทุกสิ่งที่เราทำในแต่ละวันล้วนมีเป้าหมายเป็นตัวขับเคลื่อน” และ “เราทุกคนต่างมีเป้าหมายชีวิตที่เป็นตัวกระตุ้นว่าเราอยากทำอะไรและต้องการไปที่ไหน” ซึ่งเราจะมาทำความเข้าใจเกี่ยวกับประเด็นที่น่าสนใจนี้ ว่าบุคลิกภาพนั้นมีอิทธิพลต่อการตั้งเป้าหมายต่างๆ มากเท่าใด รวมถึงเหตุผลที่คนเราเปลี่ยนเป้าหมาย และเพราะเหตุใดเราจึงมักจะให้ความสำคัญกับการบรรลุเป้าหมายน้อยลงเมื่อเวลาผ่านไป บุคลิกภาพและเป้าหมายชีวิต Olivia และผู้ร่วมทำการศึกษา ได้ทำการสำรวจศึกษานักศึกษาระดับมหาวิทยาลัยจำนวนกว่า 500 คน โดยมีการติดตามผลการสำรวจต่อมาถึงใน 20 ปีให้หลัง เพื่อทำความเข้าใจว่าบุคลิกภาพนั้นส่งผลกระทบต่อแรงบันดาลใจและความสำเร็จได้อย่างไร โดยโครงการ

“เราจะสร้าง New Gen. Leader Program อย่างไรและที่สำคัญไปกว่านั้นคือจะสร้างไปทำไม?” องค์กรจำเป็นที่จะต้องมีผู้นำรุ่นใหม่ๆมาเติมเต็มทางด้านธุรกิจขององค์กรและสามารถขับเคลื่อนธุรกิจขององค์กรไปในสถานการณ์ซึ่งสามารถแข่งขันได้อนาคต วันนี้แอดเจสจึงอยากนำเสนอแนวคิด 4 ประการ ที่จะทำให้องค์กรสามารถออกแบบหลักสูตร New Gen. Leader ให้ประสบความสำเร็จ ข้อแรก องค์กรต้องมีความชัดเจนว่า Performance ขององค์กรและของ New Gen. Leader ว่าคือเรื่องใด หลากหลายองค์กรไม่ได้มีการระบุอย่างชัดเจนว่าอะไรคือ Performance และในเรื่องของ Potential หรือศักยภาพ คำถามคือ ถ้าทำงานในตำแหน่งปัจจุบันได้ดี เราจะคาดเดาได้เลยไหมว่างานในอนาคตนั้นก็จะต้องทำได้ดีเหมือนกัน ผู้บริหารเก่งๆ หลายท่านทำงานในตำแหน่งปัจจุบันได้ดี แต่พอเมื่อได้รับการ Promote ในตำแหน่งงานที่สูงขึ้น มีความรับผิดชอบมากขึ้นกลับไม่มีความพร้อม เพราฉะนั้นเกิดอะไรขึ้น? สิ่งที่เราเจอในหลากหลายองค์กรคือคำว่า ศักยภาพไม่มีการชี้วัดอย่างชัดเจน หลายองค์กรเก่งในเรื่องการวัดประสิทธิภาพในปัจจุบัน แต่เมื่อถึงบริบทที่ต้องถามตนเองว่า แล้วผู้บริหารท่านนั้นพร้อมสำหรับในอนาคตหรือไม่ กลับไม่มีข้อมูลเพียงพอที่จะตอบโจทย์ ข้อ 2 แล้วการวัดศักยภาพวัดอย่างไร? หลายองค์กรใช้ Concept ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง Competency หรือ Leadership competency ต่างๆ

เราส่วนใหญ่ผู้ไม่ได้โชคดีที่เกิดมาพร้อมกับสมองขนาดเท่าไอน์สไตน์ หรือความมั่นใจในตัวเองในระดับที่สูงมาก อาจสงสัยว่าเราฉลาดพอที่จะทำตามความฝันได้หรือไม่ บางคนถึงกับปฏิเสธงานหรือไม่ไขว่คว้าโอกาสเพียงเพราะกลัวว่าตนจะไม่ฉลาดพอในการทำสิ่งนั้นให้สำเร็จ นั่นเป็นเรื่องที่น่าเสียดาย หากอ้างอิงหลักวิทยาศาสตร์ใหม่ที่ค้นคว้าโดย James Heckman ผู้ได้รับรางวัลโนเบลและคณะของเขา ได้แนะนำไว้ว่า IQ แทบไม่มีผลใดๆ กับความสำเร็จเลย บุคลิกลักษณะอยู่เหนือกว่าความฉลาด (Personality Trumps Smarts) ก่อนที่จะได้ข้อสรุปดังกล่าว ผู้วิจัยได้สืบค้นข้อมูลของคะแนน IQ ผลการทำแบบทดสอบมาตรฐาน เกรด และผลการประเมินบุคลิกลักษณะของคนกว่าหลายพันคนในอังกฤษ อเมริกา และเนเธอร์แลนด์จากคอลัมน์ Faye Flam ของนิตยสาร Bloomberg View (โดยคำแนะนำจากนิตยสาร Science of Us) จากนั้นจึงคำนวณว่าแต่ละปัจจัยสามารถทำนายรายได้ในอนาคตได้มากเพียงใด เปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จในอนาคตขึ้นอยู่กับ IQ เช่นนั้นหรือ แน่นอนว่ามีคนที่ไม่เห็นด้วยอีกมากมาย เพราะ “ความสำเร็จ” ไม่ใช่แค่เรื่องเงิน แต่อยู่ในรูปแบบของผลลัพธ์ที่สามารถวัดได้ ซึ่งนั่นเป็นคำที่นักวิทยาศาสตร์ใช้เรียกแทน และก็เป็นเพียงแค่ 1-2% เท่านั้น หากกล่าวด้วยภาษาทั่วไป คะแนน IQ นั้นแทบไม่สำคัญเลยกับความสำเร็จระดับโลก แล้วคุณลักษณะอะไรที่สำคัญกว่า เกรดหรือระดับคะแนน เป็นตัวชี้วัดที่ดีกว่าเล็กน้อยว่าในอนาคตจะมีรายได้สูง แต่ผู้วิจัยตั้งข้อสงสัยว่าไม่ใช่เพราะว่าเกรด

การลาออกครั้งสำคัญ (The Great Resignation) หรือ การเคลื่อนย้ายของพนักงานที่มีความสามารถ (Talent Mobility) ที่เพิ่มขึ้นนั้น ไม่ได้เป็นเรื่องที่น่าประหลาดใจแต่อย่างใด ที่ผ่านมาพนักงานจำนวนมากใช้เวลาไม่ต่ำกว่า 18 เดือนอย่างโดดเดี่ยว ต้องทำงานคนเดียวอยู่ที่บ้านโดยที่การติดต่อส่วนใหญ่ใช้เทคโนโลยี ในขณะที่พนักงานคนอื่นที่มาทำงานที่สำนักงานก็ไม่ได้พบปะสังคมเช่นกันเนื่องจากข้อปฏิบัติด้านความปลอดภัยที่จำกัดในการติดต่อตัวต่อตัว เมื่อมีเวลาส่วนตัวมากขึ้นที่ให้พวกเขาได้ครุ่นคิด บวกกับการติดต่อทางสังคมในเรื่องงานที่ลดน้อยลง พนักงานหลายคนรู้สึกผูกพันกับทีมและองค์กรน้อยลง และอยากลองงานและตัวเลือกในอาชีพอื่นมากขึ้น ดังนั้น ธุรกิจและแผนก HR จะถอดใจกับการลาออกของพนักงานเลยหรอกหรือ ขอให้พิจารณาคำแนะนำต่อไปนี้ เพื่อมาปรับใช้ให้สามารถรับมือกับการลาออกของพนักงานต่อไป 1. รักษาคนที่มีประสิทธิภาพที่สุด (Retain the Best) พนักงานจะพิจารณาการเปลี่ยนงานด้วยหลายเหตุผล ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มโอกาส เงินเดือน และสภาพการทำงาน Opportunity Mobility หรือโอกาสในการเคลื่อนย้ายจะสะท้อนให้เห็นถึงความหวังที่จะมีประสบการณ์การทำงานที่ดีขึ้น ดังนั้น เพื่อให้เกิด Opportunity Mobility ธุรกิจและแผนก HR ก็สามารถเพิ่มประสบการณ์การทำงานของพนักงานปัจจุบันโดยการนำเสนอเงื่อนไขในการทำงาน 3 ประการ ต่อไปนี้ คือ Salary Mobility หรือการเคลื่อนย้ายด้านเงินเดือน จะเกิดขึ้นเมื่อพนักงานได้รับข้อเสนอด้านค่าตอบแทนในระดับที่น่าพอใจ ดังนั้น เพื่อให้องค์กรสามารถรับมือกับการเกิด Salary

“People are the most dangerous and consequential forces on earth. Shouldn’t we know something about them?” – Dr. Robert Hogan ภาวะผู้นำ (Leadership ) มีความซับซ้อนและมีหลากหลายมิติ เรามักจะได้ยินว่าสิ่งที่ผู้นำต้องทำหรือต้องเป็นมีอะไรบ้างจากคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญหรือผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จ แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดในการเป็นผู้นำคือการเข้าใจตนเองอย่างถ่องแท้หรือการสร้าง Self-Awareness นั้นเอง “Hogan Assessment เป็นแบบประเมินที่ได้รับการยอมรับเป็นอย่างสูงจากองค์กรชั้นนำ บริษัทขนาดใหญ่ในกลุ่ม Fortune 500 เกือบ 50% เลือกใช้ Hogan ในการคัดเลือกและพัฒนาผู้นำขององค์กร“ ข้อดีของแบบประเมิน Hogan คือมีแบบประเมินละเอียดที่วัดผลบุคลิกลักษณะรวมถึงแรงจูงใจ ค่านิยม รวมถึงข้อควรระวังอย่าง Derailer ซึ่งในที่นี้จะแยกเป็นรายละเอียดดังนี้ 1. Hogan Personality Inventory (HPI) เรามักจะเรียก HPI ว่าเป็นการประเมิน Bright

Derailers หรือที่รู้จักกันในชื่อของ Dark-side เป็น ด้านมืดของ Personality ที่มักจะไม่มีการพูดถึงเท่าไรนัก Derailers มีความสำคัญเนื่องจากเป็นรูปแบบพฤติกรรมที่เป็นนิสัยที่สามารถขวางทาง (Derail) เราได้ โดยปกติแล้วแต่ละคนจะมีต้นทุนในเรื่องของ Derailer ไม่เหมือนกัน Derailer หรือ Dark-side สามารถเป็นจุดแข็งหรือศักยภาพที่ซ่อนเร้นของแต่ละคน อย่างไรก็ตามถ้าเราไม่ได้ตระหนักถึง Derailer หรือนำมาใช้มากจนเกินไปหรือไม่ทันได้รู้ตัวก็จะขัดขวางประสิทธิภาพในการทำงานร่วมกับผู้อื่น ในบทบาทที่ผมเป็น Hogan Coaching Network เรามักที่จะให้ความสำคัญในเรื่องของ Derailer และบ่อยครั้งการใช้แบบประเมินบุคลิกภาพ ความสัมพันธ์ระหว่างความเครียดและประสิทธิภาพ ความสัมพันธ์ระหว่างความเครียดและระดับประสิทธิภาพสามารถสรุปได้ด้วยเส้นโค้งประสิทธิภาพที่มีลักษณะเหมือนรูประฆังคว่ำ เมื่อมีความเครียดในระดับต่ำมากบุคคลอาจรู้สึกเซื่องซึมและไม่มีแรงจูงใจมากนัก นี่เป็นโซนของความเครียดน้อยเกินไป เมื่อคนเราปีนขึ้นไปบนเส้นโค้งประสิทธิภาพความเครียดปริมาณความเครียดจะเพิ่มขึ้นและระดับของผลผลิตก็สูงขึ้นเช่นกัน นี่คือโซนที่ระดับความเครียดอาจกระตุ้นและทำให้มีพลัง ความสัมพันธ์เชิงบวกมีอยู่ระหว่างระดับของความท้าทายรวมถึง รางวัลเชิงบวกในการทำสิ่งต่างๆให้สำเร็จ หลายที่เราจะเรียกระดับความเครียดที่สามารถรีดเอาประสิทธิภาพสูงสุดว่าอยู่ใน Flow หรืออยู่ในกระแส อย่างไรก็ตามในขณะที่ปริมาณความเครียดเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ระดับประสิทธิภาพในที่สุดก็ถึงจุดสูงสุดแล้วก็เริ่มลดลง เมื่อบุคคลเข้าสู่บริเวณที่มีความเครียดมากเกินไปผลงานอาจบ่งบอกได้จากความสามารถที่ลดลง เมื่อความเครียดเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องบุคคลจะเข้าสู่สภาวะที่ครอบงำมากขึ้น (Dark-side) และจะสามารถเร่งเอาพฤติกรรมที่ไม่น่าพึ่งประสงค์ออกมา ซึ่งหลายครั้งจะส่งผลกระทบที่ร้ายแรงหรือทำลายประสิทธิภาพในการทำงานเป็นทีม ตัวอย่างเช่น Steve Jobs เป็นบุคคลที่ได้รับการยอมรับในเรื่องของบุคคลที่มีความคิดสร้างสรรค์และมีความมั่นใจในตัวเองสูง จนบ้างครั้งไม่ยอมรับคำวิจารณ์ในแง่ลบ Donald Trump เป็นคนที่ชอบเอาชนะ จนถึงจุดที่ไม่ยอมรับความพ่ายแพ้โดยง่าย

สิ่งหนึ่งที่เราสามารถเรียนรู้ได้จากในช่วงเวลาวิกฤตนี้ก็คือสูตรสำเร็จของการประสบความสำเร็จในการทำธุรกิจใดๆก็ตามมันไม่ได้ถูกเขียนไว้ ทุกคนก็ต้องเรียนรู้ที่จะฟันฝ่าวิกฤติครั้งใหม่นี้ไปด้วยกัน เช่นเดียวกับ HR ที่ในอดีตอาจจะพอมองหาสิ่งที่เรียกว่า Best Practice หรือข้อปฏิบัติที่คนอื่นทำไว้ได้ดีแล้ว หรือไม่ก็เป็นการมองแบบเปรียบเทียบหรือที่เรียกว่า Benchmarking แต่ในปัจจุบันสิ่งที่ HR จำเป็นต้องทำก็คือสร้างความสามารถในการคิดว่าอนาคตที่กำลังจะมาถึงขององค์กรคืออะไร ทำไมองค์กรไม่ควรที่จะมองถึงแต่สิ่งในอดีตโดยใช้กระบวนการอย่างเช่น Best Practice หรือ Benchmarking อย่างเดียว Best Practice focus on others and not oneself บ่อยครั้งสิ่งที่คนอื่นทำได้ดี ไม่ได้หมายความว่าถ้าเราจะทำตามแล้วจะได้ดีด้วย ข้อจำกัดของการใช้ Best Practice ก็คือการนำเอาความสำเร็จของคนอื่นเพื่อมาชี้ว่าเราอาจจะสำเร็จได้ถ้าเราทำตาม กรณีศึกษาที่เราเห็นกันบ่อยก็คือการตกแต่งออฟฟิศให้มีสีสันและสนุกสนานแบบ Google ซึ่งสำหรับ google แล้วช่วยสร้างเรื่องความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมใหม่ๆหลายองค์กรเลยลุกขึ้นมาตกแต่ง Office องค์กรให้แลดูมีสีสันประกอบไปด้วยเครื่องเล่นแล้วก็อาหารที่แจกให้ฟรีต่างๆมากมาย แต่สักพักหนึ่งองค์กรเริ่มถามหาผลลัพธ์ว่าอะไรล่ะคือความคิดสร้างสรรค์ที่อยากให้เกิดหรือไม่ก็นวัตกรรมใหม่ๆซึ่งก็ไม่เห็นมาสักพักใหญ่แล้ว Best Practices focus backward more than forward การมองถึง Best practice เหมือนกับเรามองย้อนไปในอดีตเพื่อจะใช้ในการกำหนดอนาคตของเรา ต่อให้ใช้อดีตมากำหนดอนาคตเพียงใดเราเองก็ไม่สามารถที่จะไล่ตามอนาคตได้ทัน สิ่งหนึ่งที่เห็นจากองค์กรชั้นนำก็คือเขาไม่ได้ให้น้ำหนักในเรื่องของ Best

หัวใจสำคัญในการทำธุรกิจในปัจจุบันคงไม่พ้นในเรื่องของการหาคนที่ใช่และสามารถตอบโจทย์ของการทำธุรกิจ คู่มือ Your Talent Acquisition Playbook ฉบับนี้มีวัตถุประสงค์ที่จะตอบโจทย์องค์กรที่ต้องการที่จะสามารถสรรหาบุคลากรที่ตรงต่อความต้องการขององค์กรและสามารถที่จะตอบโจทย์ธุรกิจได้จริงโดยนำเสนอมุมมองต่อการใช้รูปแบบการสรรหาโดยใช้เครื่องมือใหม่ๆที่ได้รับการยอมรับมาเป็นอย่างดีเช่นการใช้ Personality Assessment ให้เป็นส่วนหนึ่งในขบวนการสรรหา รวมถึงการสร้างความเข้าใจว่าว่าขบวนการสรรหา (Hiring or Recruitment Process) มีคววามแตกต่างจากขบวนการสรรหาบุคคลากรที่มีศักยภาพ (Talent Acquisition) ซึ่งมีบริบทของงานทางด้านกลยุทธ์ คำถามแรกที่สำคัญก็คืออะไรเป็นการสรรหาบุคลากรที่มีศักยภาพ (Talent Acquisition) การสรรหาบุคลากรรวมไปถึงขั้นตอนในการชักชวน ดึงดูด รวมถึงการว่าจ้าง รวมถึง ระบบปฐมนิเทศพนักงานใหม่ (On-boarding หรือ Orientation) ให้เป็นส่วนหนึ่งของการสรรหาบุคลากรที่มีศักยภาพ โดยปกติแล้วขบวนการการทำ Talent Acqusition จะต้องคำนึงถึงกลยุทธ์ระยะยาวขององค์กรเพื่อที่จะหาบุคลากรที่มีคุณภาพให้เข้าสู่องค์กรและหน่วยงานที่สำคัญ ที่สำคัญบุคลากรที่มีคุณภาพจะไม่ใช่มาจากข้างนอกองค์กรแต่อย่างเดียวแต่ยังรวมถึงบุคลากรภายในองค์กรได้ด้วย บ่อครั้งองค์กรมักที่จะมองข้ามผู้สมัครจากภายในองค์กร การระบุถึง ทักษะ ความรู้และ character ที่องค์กรต้องการ จะทำให้การสรรหาบุคลากรที่มีศักยภาพในองค์กรทำโดยปราศจากอคติและได้ผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ อะไรคือประโยชน์ในการมีกลยุทธ์ระยะยาวในเรื่องของการสรรหาบุคลากร เป็นสิ่งที่สำคัญมากที่องค์กรเองจำเป็นต้องมีกลยุทธ์ระยะยาวในเรื่องของการสรรหาบุคลากรที่มีคุณภาพ ในการทำธุรกิจสมัยใหม่ เราคงคุ้นเคยกับโลกที่เปลี่ยนไปคาดเดาได้ยากขึ้น หรือเป็นสิ่งที่เราเรียกว่า VUCA World ผลลัพธ์ที่ตามมาก็คือองค์กรจำเป็นที่จะต้องมีการประเมินศักยภาพความสามารถที่องค์กรต้องการไม่ใช่แค่ในปัจจุบันแต่รวมถึงการเข้าใจถึงความต้องการในอนาคต ซึ่งหลายองค์กรเร่งสร้างสิ่งที่เรียกว่า Talent Pool เพื่อตอบโจทย์ให้กับองค์กรและเป็นแหล่งของพนักงานที่มีศักยภาพองค์กรสามารถนำไปใช้ในการธุรกิจ

คู่มือเพื่อสร้างความเข้าใจในเรื่องแบบทดสอบบุคลิกลักษณะ (Personality Assessment) บุคลิกลักษณะ คือแรงผลักดันในด้านพฤติกรรมของมนุษย์ Hogan Assessment เป็นผู้ออกแบบ Personality Assessment ที่ได้รับการยอมรับจากบริษัทชั้นนำของโลกมากที่สุดและมีชื่อเสียงมากที่สุด Hogan ได้ศึกษาศาสตร์แห่งบุคลิกลักษณะและได้เริ่มการใช้แบบทดสอบบุคลิกลักษณะในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานให้ดีขึ้น โดยแบบทดสอบของ Hogan จะทำการวัดในทุกด้าน ไม่ว่าจะเป็นจุดแข็ง จุดที่ต้องแก้ไขปรับปรุง และคุณค่าภายในจิตใจที่บุคคลยึดถือและให้ความสำคัญ บุคลิกลักษณะคืออะไร (What Is Personality?) แม้คำนิยามของคำว่าบุคลิกลักษณะจะมีอยู่มากมาย แต่มุมมองของ Hogan ในเรื่องนี้มาจากทฤษฎีสังคมวิเคราะห์ ทฤษฎีความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และจิตวิทยาวิวัฒนาการ ทฤษฎีสังคมวิเคราะห์กล่าวว่า ตามธรรมชาติแล้วมนุษย์มีลักษณะเฉพาะทางสังคม ผู้คนมักอยู่ร่วมกันเป็น กลุ่มเสมอ ซึ่งนั่นทำให้เกิดลำดับชั้นโครงสร้างของอำนาจและมีผู้นำที่ถูกกำหนดไว้ชัดเจน ผู้คนต้องการระบบที่มีความหมาย เช่น ศาสนา ปรัชญา หรือวิทยาศาสตร์ ที่จะช่วยให้พวกเขาเข้าใจโลกใบนี้ และผลจากทั้ง 3 สิ่งนี้ทำให้เกิดแรงจูงใจขึ้น 3 ประการ คือ “บุคลิกลักษณะคือการกำหนดวิธีการทำงานของผู้คน เพื่อให้พวกเขาบรรลุเป้าหมาย และขอบเขตของเป้าหมายที่พวกเขาสามารถทำได้” โดยมีองค์ประกอบ 3 ประการที่เป็นตัวกำหนดบุคลิกลักษณะของคนเรา คือ ตัวตน (Self)

บุคลิกลักษณะ คือ อุปนิสัยของบุคคลหรือสิ่งที่เป็นแก่นแท้ของบุคคล เป็นสิ่งที่ขับเคลื่อนความคิด ความรู้สึก และพฤติกรรมซึ่งคาดเดาได้โดยง่าย เปรียบเหมือนกับคนขับรถที่ใช้แผนที่เพื่อดูเส้นทางก่อนออกเดินทาง “องค์กรควรใช้แบบทดสอบบุคลิกลักษณะในการทำนายทิศทางแนวโน้ม หรือความเป็นไปได้ของประสิทธิภาพของผู้สมัครงานก่อนตัดสินใจจ้างงาน” ก่อนจะใช้เครื่องมือทางจิตวิทยา หรือ Psychometrics Tool อย่างจริงจัง นายจ้าง หรือองค์กรควรตรวจสอบให้มั่นใจก่อนว่ามีความเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับการทำงานของแบบทดสอบบุคลิกลักษณะต่างๆ อุตสาหกรรมการประเมินไม่มีการควบคุม ซึ่งแปลว่าอุตสาหกรรมนี้เต็มไปด้วยแบบทดสอบต่าง ๆ ที่บอกเล่าเกินจริง การรับทราบสิ่งเหล่านี้จะสามารถช่วยให้องค์กรหลีกเลี่ยงการนำ Psychometrics ปลอมเข้าสู่องค์กร กรอบการทำงานของแนวความคิด (Conceptual Framework) สิ่งที่สองที่นายจ้างต้องทราบ คือ แบบทดสอบบุคลิกลักษณะ มีกรอบการทำงานอย่างไร คำอธิบายอย่างสั้นๆ คือเป็นทฤษฎีที่ได้รับการยอมรับให้มีการสร้างเครื่องมือ กรอบแนวคิดที่ถูกต้องจะเปิดโอกาสให้นักจิตวิทยาได้พัฒนาเครื่องมือที่ใช้งานได้ เช่นเดียวกับการที่นักวิทยาศาสตร์จะพัฒนาเครื่องมือตรวจวัดการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศก็ต้องมีความเข้าใจและทำงานภายใต้บริบทของภูมิอากาศของโลก หากพลาดตั้งแต่ก้าวแรก ก้าวต่อมาก็ย่อมพลาดเช่นเดียวกัน แบบทดสอบบุคลิกลักษณะส่วนใหญ่มาจากหนึ่งในสามกรอบแนวความคิด ซึ่งกรอบแนวความคิดแรกและเป็นที่รู้จักมากที่สุดคือทฤษฎีจิตวิเคราะห์ (Psychodynamic Theory) ซึ่งได้รับแรงบันดาลใจมาจากจิตวิทยาเชิงคลินิก โดยสมมติว่าทุกคนมีอาการทางประสาทและพยายามระบุที่มาของโรคประสาทในกลุ่มคนที่เข้าร่วมศึกษา เนื่องจากอาการทางประสาทนี้เกิดขึ้นอย่างเท่าๆ กันกับประชากรที่เข้าร่วมศึกษาเท่านั้น ไม่ใช่คนทั้งโลก ปัจจุบันกรอบแนวความคิดนี้ส่วนใหญ่ถูกยกเลิกไปแล้ว กรอบแนวความคิดที่สองคือทฤษฎีคุณลักษณะ (Trait Theory) ซึ่งปัจจุบันเป็นกรอบแนวคิดที่ถูกใช้อย่างกว้างขวางมากที่สุดในเชิงศาสตร์แห่งบุคลิกลักษณะ กรอบแนวคิดนี้แบ่งบุคลิกลักษณะออกเป็นแนวโน้มที่จะทำพฤติกรรมเดิมซ้ำและพยายามจะวัดคุณลักษณะเหล่านี้ด้วยแบบจำลองปัจจัยห้าอย่าง (Five-Factor Model) ผู้เข้าร่วมจะฟังหรืออ่านคำถาม เปรียบเทียบคำถามกับมุมมองต่อตนเอง